一、怎么学/学习方法？
1、散的知识点拼起来，形成大模块结构图，画大的思维导图，形成体系化知识
2、学以致用，知行合一，在企业因地制宜，落地转化，效能翻倍
3、输出：找不到落地方法就分享给别人，做笔记，输出是最高级的学习
二、怎么用BOSS招聘？我现在的做法：1、开了5个职位，都是销售（起不同的职位名称）2、每天第一遍，先发问候语 3、有人理我，发公司，职位信息，并约面 3、约面不理我的，再发，并加微信。到面人为偏低，每天5个到面。 现在最大的问题在哪里？我的BOSS的操作有问题吗？
算下到面比率。中国老板对人才重视程度不高。网站招聘雇主品牌是第一的，传达给潜在候选人。流量和关注度的问题，漏斗是否大。和销售做新客户开发一样道理，没有人文、温暖和益处的东西，品牌不好的情况下什么能吸引到他，加微信后持续沟通
三、用人部门对候选人各种挑剔，对外貌，身高，学历，专业各种要求，导致迟迟进不了人，还投诉我们找不到合适的人？
1、意识灌输：业务部门的主要问题，我是parter
2、是否有质疑过你的招聘专业能力
3、需求是否挖掘到底了，让他给你找出来一个现成的磨子，面试就有感觉。JD确定签字，胜任力经验外貌全部成文
4、一面不合适的就不要进来，以免觉得人力能力不行
5、拿出数据来找老板说：JD签字，面试评估表打分，招聘漏斗数据要有，不同意的原因分析，多少招聘时间，其他部门招聘时间，同行业的标准如何
四、目前需要一个在印度工作的财务人员遇到瓶颈，约了3人2人放鸽子，考虑到印度疫情及打仗，不敢去，我们怎么劝说都不行，请问怎么说服，第二在哪里找到合适人选？
自己都说服不了怎么说服别人。最大的原因是什么，怎么帮他克服。
之前涉外的人员是否能推荐，会计事务所能否外包，
五、在实行内推的机制，公司人员不是很多，部门一个岗位只有2-3人的编制，那么资源的信息量将会受限，是不是内推不适合中小型企业？
没有人懂运营，投入成本，就是传统的内推。可以针对重点岗位去玩一下。难在内推文化。年龄比较大也不太适合。年轻互联网公司比较适合。
六、处在发展期的企业内推的比例应该控制在多少范围内呢，如果防止内推员工之间出现拉帮结派，搞小团体的情况呢？
文化要适合，老板要给力，是全员的工作，我们给框架方法工具，什么样的岗位适合做，再决定多少比例。
看什么岗位，高管财务采购不太适合内推，直系亲属不要推，年龄背景做限制，不要一个部门一个人内推十几个，分散一点问题不大。
七、公司唯一一个hr——一个人负责所以关于人事的工作——目前招聘需求量大——如何尽快的招到足够合适的人选？
什么都做的人每个模块都不深入，品牌够不够，渠道熟不熟，人脉多不多，区分关键岗位（战略价值高，稀缺），老板着急要的人，排个优先级，突破1-2个，猎头第三方合作，工作时间划分用数据体现
八、企业在初期发展时期，薪酬没有太大的优势情况下，hr如何有效招聘地推业务人员？
初期钱都放在业务上了，内部上说不占优势，地推不看长线的东西，离职率很高。低端劳动力变贵，奖金放高，提成难度降低
九、企业在初期发展时期，人员不是好招聘，如果设置有效的内推机制？
创始团队来推，责无旁贷
十、公司是做中小学课外培训的，10家校区，且校区分散各个城市，管理分散，1家校区20人左右规模，公司相关的软硬件（系统、网站）不齐全，这种情况下如何建立内推机制和流程？
先考虑公司适不适合内推，部门是第一负责人，根据金字塔模型，底层公司，中层怎么使员工低门槛的迈进来（手机扫码收简历），推荐人看到每个节点的进度。朋友层系统有没有，拉流量，老板是公司最大的节点人物
十一、
1、面对招聘HR“四化”转型，如果不擅长做人际关系管理和对业务的出谋划策，是否就不适合做招聘呢？如何提高自己的关系管理及出谋划策的能力？
通过练习实践来转型，一先要对等，二要对别人有价值，三真心换真心，四对业务出谋划策，加强专业和业务能力，综合解决问题的能力，功底要厚。
2、如何提高视频面试的质量，很多候选人视频面试仪态穿着都很随意，第一感官就不是很好，面试环境的选择也很随意，我们作为HR，各方面会比较专业，但候选人却不是这样，如果因此把候选人淘汰，是否会有些“小题大做”？如何委婉提醒候选人，引起他们对视频面试的重视？
提前约定
十二、目前在招聘过程中的邀约技巧、面试技巧、招聘内容发布计较等还有待完善，希望老师能给予指导，感谢？
夏老师会讲
十三、研发游戏公司公司上班大小周，经常周六上班，，招聘岗位研发c++,U3d,策划，入职3-6个月离职，HR岗位平均2-3个月离职，怎么留住人，薪资也没什么优势？
抢手的研发岗位，HR都流动很大，公司整体的问题，要和老板谈，用数据说话，想怎么降低离职率，做离职面谈把原因列出来，和商业模式和业务也有关系，和直属上级管理和领导力有问题也有关系