战略罗盘-能力视角

第三视角：能力视角-内部导向，战略执行

打造执行战略的组织能力

定位视角处理的只是单一业务的竞争战略问题，而多元业务的集团战略问题就需要能力视角来帮助我们解决（资源如何优化配置、业务结构如何优化调整、核心竞争力如何打造等问题）

第七章 优化资源配置的方法

1.案例：哈雷聚焦摩托车

本田从自身强项发动机出发，从摩托车做到汽车

1）从定位视角看，我们肯定更偏好哈雷戴维森；

2）从能力视角看，我们肯定更喜欢本田。

2.波士顿矩阵中的资金链（BCG矩阵与GE矩阵）

相对市场份额，就是指相对行业内的最大的竞争对手

BCG矩阵，从相对市场份额，和市场增长率两个维度看所有业务

1）高市场份额、低增长的业务是“现金牛”业务

2）市场份额低、增长率也不快的劣狗业务

3）低市场份额、高成长的业务是问题类业务

4）明星类业务。相对市场份额不错，但是外部的行业增长率很高

GE矩阵更加关注投资回报率，而BCG矩阵则关注现金流量

注：GE1984年裁撤战略规划部，因为战略规划部门过于关注经营和财务方面的数据琐事，不注重创建和维持竞争优势，而逐渐脱离了前线管理人员需要面对的问题。企业需要战略，但是战略应该由企业一把手制定

第八章 构建你的核心竞争力

1.企业不仅仅是业务组合，更是能力组合

从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”

例如本田虽然业务繁杂，但核心竞争力就是发动机

2.不仅仅是偷不去，买不来，拆不开，带不走

偷不去，是指别人模仿你很困难；

买不来，是指这些资源不能从市场上获得；

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；

带不走，是指几个人才离开公司也不会把和核心竞争力给带走。

集体、整合、协同

核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力；核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。”

3.核心竞争力

要确定一个公司的核心竞争力，必须通过三大测试进行检验：

1）需求性测试。只在当公司的能力能够比竞争对手的能力更好地满足客户需求时，公司的能力才具有价值，公司必须不断地重新评估它们的能力对当前或未来需求的满足程度。

2）独特性测试：核心竞争力就是和竞争对手比较下的独特竞争力（Distinctive Competence）。

3）不可模仿性测试。不可模仿性限制了竞争，因此是价值创造的核心。如果一项能力供应充分，任何竞争对手都能够轻易获得，或者可以轻易被竞争对手模仿，那么这项能力只能带来暂时的价值，不可能成为长期战略的基础。

4.两种扩张思路

1）以机遇为导向，看外部产业机遇“好不好”

2）以能力为导向，看内部核心竞争力“能不能”

案例：富士

利用原有的核心竞争力，围绕核心竞争力进行“比邻扩张”，推动“技术复用”，是富士成功转型的战略密码。富士不仅局限于胶卷，化妆品，还进入了医药领域

5.如何做到价值型增长

1）让你获取增长的成本和投入要最小化

2）提高新业务成功的概率（回归核心，再从核心扩张）

最好的方式就是复制核心竞争力到比邻产业

金句：

当你要思考公司新的增长点时，我建议“向前看之前，先向后看”，你需要后退一下，想到自己的原点，就是你的核心竞争力。

第九章 将战略落实到组织能力上

组织能力为什么重要？

成功=战略×组织能力

1.组织能力三角模型

1）员工能力(新人培训引导发挥企业核心竞争力)

2）公司引力（给予资源，设定使命，充分信任）

3）员工动力（频繁认可与鼓励）

会不会、愿不愿、让不让

2.人才战中的人才管理

如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，是不能建立起一个卓越的公司的，因为组织能力短板会越来越大

人力资源管理更关注于流程和岗位，而人才管理更强调人员和能力

3.人才管理体系

从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。

人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程

1）确定人才要求：哪些人才是企业发展所急需的？在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？

2）评估现有人才：企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？

3）弥补人才差距：企业的人才现状和未来发展的要求之间有怎样的差距？如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

4.人才充足率

1）特色的人才补给线

2）强大的人才加速计划

3）大力减少人才流失

5.从组织地图、人才地图到学习地图

1）高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养

成功=战略×组织能力，其中一项不行，企业就无法成功。战略是“想到和想不到”的问题，而组织能力则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿，更是真正的竞争优势！

2）广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才管理体系

组织能力需要四个核心支柱

i.员工储备度（有没有人做）

ii.员工价值观（愿不愿意）

iii.员工能力水平（会不会做）

iv.员工治理方式（容不容许）

3）深度：绘制学习地图，让员工学得更好和学得更快

不把培训只定义为上课，而把培训的理念，融入方方面面，开发多样化的学习方法