实施OKR的记录（一）

第一次接触

在2019年年初的时候，第一次接触OKR，从一本叫做《OKR工作法》的书了解到的，非常认同OKR工作法带来的好处，也分析了实施OKR的难度。随后也曾在自己的团队尝试去使用OKR方式，当时公司整体业务并没有进行OKR的管理方式，所以也只是在研发内部形成的对某些目标尝试，但是由于某种原因，我「离开」了团队，OKR的后续实施也搁浅了，是一次不成功的尝试。

新的起点

时间来到了魔幻的2020，我有幸加入了「教育赛道」的创业团队，经过3个季度的努力，公司的SaaS平台经历了「重新建立」到「价值变现」的过程。2020年底的时候，针对业务和团队，进行全方面的复盘。

创业维艰

复盘的过程，也充分体会到了「不容易」，多变的市场环境、有限的资源、「善变」的客户，在各种环境和压力下，跳出事情本身，从更加理性的角度审视，变得无比艰难。想起了2年前读过的一本硅谷创业家们的书籍《创业维艰》，回想自己这几年作为创业公司中的一员，确实艰难，2020年更是如此。

过程中，一个值得注意的现象：研发兄弟们在开发的过程中，有时候「抱怨」，非常不认同这次迭代做的事情。这背后应该是「产品价值」的传达不一致，产品、研发「目标」的不一致导致的。这2种应该紧密配合的角色，产生了「不信任」的情绪，这对事情本身，是有百害而无一利的。

为什么需要OKR

「目标」的不一致和不聚焦，「价值」认同的不一致，是我们遇到的一个非常大的问题。复盘后，我又想到了OKR，「公司老大」在2020年底的时候，也打算在2021年采取全公司OKR的目标管理方法。这让我有机会，更加全面的理解和实施OKR。我又再一次的认真读了一遍《OKR工作法》，并更加认同这就是解决我们遇到问题的良药。

OKR解决的问题

• 从一个创意到让客户认可产品，还能快速上手使用，并愿意付费，这个过程每个环节难度都在增加，每个环节都需要你组建合适的团队完成。聚焦到具体的事情上，确保他们一直记得所做的事情的意义。
• 产品型公司的OKR关键在于，需要跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。
• OKR不是唯一一件需要做的事情，而是必须做的事情。

OKR的实施

第一阶段：各自思考OKR

每个部门负责人，思考2021年的规划，并从规划中提取出自己认为的「核心目标」和相对应的「关键策略」，对应的OKR应该是「Core Objective」「KRs」。

第二阶段：O的讨论

这个阶段主要是各个部门的负责人和「公司老大」一起讨论新的一年的Objective和KRs的过程。我们基于下面的表格进行讨论，并最终汇总成公司级别的OKR。

PS：O是什么的出发点，还是需要回到「初心」。从公司的「愿景」「使命」层面，逻辑推演出「产品价值」，并从「产品价值」推演出「核心目标」和要做的事情。这点耗费无数脑细胞，非常难，但是也是必须这么思考，这是对于思想锐变的一个过程。

公司和产品存在的意义，在于可以为社会提供「价值」，没有「价值」的公司和产品，无法长期的存在下去。

未完待续

第三阶段：预算的确定

兵马未动，粮草先行。一个靠谱的预算，会给新的一年的规划保驾护航。所以，从预算的角度，对OKR的结果进行另外一个维度的校准。

第四阶段：季度OKR的确认

这个阶段主要从年度OKR的共识，抽取出每个季度的OKR。