许多管理者都意识到绩效管理是一项难度非常高的工作。尽管阅读了不少书籍，尝试了各种工具，研究了许多案例，但在亲身实践的过程中总是会遇到这样那样的问题。究竟是哪里出了问题呢？
行隆咨询专注绩效管理二十余年，我们从上千案例中总结出了绩效管理得以成功的几个关键因素，您可以参照自查一下。
1、公司上下统一思想
统一思想就是要让中层的管理者、基层的员工对绩效管理的认知与高层管理者一致。
有些企业的绩效方案让员工觉得只是在变相扣钱，这样的政策就很难起到激励作用；
也有些绩效方案未能有效地与激励挂钩，结果就是流于形式，每次的绩效打分只能是走走过场罢了。
还有些绩效方案只是从部门职能和业务流程出发设计的，机械、教条地组合了一些指标。结果到年底一看，各个部门的绩效打分都不错，就是公司挣不了钱。
以上三种情况都是由于公司上下对于绩效管理的认识没能统一起来造成的。我们行隆咨询一直主张绩效管理的根本目的是：第一，帮企业建立一套自动运转的管理体系；第二，达成战略目标；第三，帮助员工成长。
2、切合实际，有的放矢
切合实际是指绩效目标与考核指标应当根据实际业务情况制订，避免拍脑袋。
有的放矢是指所有的绩效考核与管理都要紧扣经营目标，形成体系化方案。
如果不能紧扣目标，仅凭部门职责甚至管理者的经验及直觉来设计绩效方案，很有可能发生管理两层皮现象：你讲你的，我做我的，业绩难以突破。
因此对于管理者来说，通过切合实际、有的放矢的绩效管理，明确工作方向，避免走弯路，提高绩效水平是非常重要的。
3、管理者亲自参与
管理者亲自参与是绩效管理必不可少的一环。
在一些咨询项目中，部分管理者会提出将绩效管理托管给咨询顾问完成。但是咨询顾问对于单个企业的具体情况难免不够熟悉，因此常常心有余而力不逮。
还有一些处于成长期的企业，一些从一线提拔上来的管理人员会抱有“绩效管理是你人力资源部门的工作，我只要搞好业务就够了”的甩手掌柜心态。
如果您亲历过以上两种管理者就会知道，这样的绩效管理结果一定差强人意，不甚理想。
行隆咨询认为最好的方式是管理者在专业人士（人力资源部门或咨询顾问）的陪伴下亲自参与本团队的绩效管理。
4、做好绩效宣贯工作
一套能够落地的绩效方案既包含绩效考核办法，也应当包含运行管控机制和人员激励机制，它们可以确保绩效管理的长效实施。
然而在绩效实践中，一线工作出身的管理者时常会因为缺少系统的绩效管理培训、管理工具和经验，而未能充分落实绩效管理方法，或者对公司绩效制度理解有待加强。
我们亲眼见过一些企业，绩效方案出台了几个月乃至大半年后，竟然还有员工大喊：我不知道每个月要做绩效面谈！我不知道这笔奖金是怎么计算的！诸如此类。
所以想要绩效搞得好，需要公司持续向员工进行宣传贯彻，直到团队真正产生行动改变。
5、坚决执行绩效方案
任何一种管理模式都有其适用范围，绩效管理也不例外。
在实践中，由于环境的复杂性和多变性，我们往往很难找到一套万金油式的绩效方案以迎合所有员工的所有需求。
因此公司在推行绩效改革之前，务必三思、权衡利弊、抓大放小；
一旦做出决策，就要不遗余力地实施下去，确保相关机制、流程执行到位。没有坚决的实施，再独到的管理方式都会大打折扣。
6、在实践中不断完善
“实践是最好的老师”。每一次管理变革都势必经过适应的过程，需要管理者和员工一起努力优化新的绩效模式。
这也是为什么行隆咨询的项目会设置“落地辅导期”，即在绩效方案正式实施前进行一段时间的试运行，并密切关注期间的方案应用情况，再对个别细节进行优化，追求完美。
7、聘请一家经验丰富的咨询机构
行隆咨询二十年来始终主张一个观点：绩效管理绝不只是考核！
事实上一套成熟的绩效管理体系应当包括四个部分：目标制订、跟踪与反馈、绩效考核以及回报激励。很多管理者只是凭经验和感觉零散地实践了其中一部分，结果上到公司、下到员工都没能取得期望的回报——这也是为什么绩效管理是企业管理中最难的工作之一。
因此如果您的企业或部门正在优化完善自己的绩效管理模式，不妨听听我的建议，相信一定能给您带来一些参考和启发的。