[打卡宝宝]：张艳平
[打卡日期]：2019/07/30
[学习内容]：绩效指标设计中的困惑与解决之道
[学习笔记]：
一、绩效管理的核心难题是什么？
我们先通过下面一个案例，来分析一下企业绩效管理的核心难题到底是什么？
案例：如何评价销售业绩？
2003年拉姆·查兰先生写了一本书，叫《执行》，是关于如何完成任务的学问。在这本书中，他举了下面的一个例子：
有3名销售人员，分别是张三、李四、王五。结果是张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。
张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。
李四负责的行业遭受沉重打击，他克服困难完成了目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为了完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。
王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。
那么作为这三位的主管领导，该如何分别对他们进行评价呢？到底谁的销售业绩是最好的呢？
某些人就认为：“把张三排在第一是桌子上面的东西，但不是我的内心所愿，也不是他真正努力的结果。相反，把王五放在第一才是我内心所愿，而且他的能力是真实的，但是摆不到桌面上来。”
这其实就是因为考核激励的原则和考核指标的设计有问题，导致三个人的工作产生了不同的考核结果。
所以，如何才能把考核激励的目标体系设计和真正想要的激励结合在一起，把桌子上面的和桌子下面的结合在一起，才是绩效管理要解决的难题
二、绩效指标设计的原则是什么？
针对这个难题，我们该如何解决呢？下面是供参考的四个基本原则：
1、挑战性原则
所有的目标必须要有挑战性，目标定高了员工可能完不成，目标定低了员工可能表现就不够出色。
2、外部可比性原则
所有的目标都是基于以往对市场环境的一种假设的结果。但是如果假设条件变了，甚至出现了重大的变化的时候，就不能再用原来的目标了。这个时候就要用一个外部可比性来替代，考虑主要竞争对手或者整个商业环境。
如果启用了外部可比性指标，就可以在出现没有预计的重大变化的时候，把诸如上述案例中王五一样的人给拎出来。
3、刚中带柔原则
刚中带柔原则一方面是说，指标要刚，不能太柔，否则就变成了弹簧指标。大家做得好，就把指标往上调，大家做得差，就把指标往下调，这样就没有意义了。
另一方面，指标要柔。什么是柔呢？对于成熟业务来说，在保证刚性的基础上，每年的中期要基于外部环境的变化，有一次调整的权利。调整的时候要做到系统联调，如果销售目标调了，生产目标、开发目标也要调。
对于创新业务来说，可能每个季度就要有一次调整的权利。拉姆·查兰在《求胜于未知》中谈到一家企业该如何面对不确定性的时候，是这么说的：“过去是5年战略每年滚动，现在是3年战略季度股滚动。”
每个月要做经营的滚动，每个季度要做战略的滚动，这是应对变化时代的一种趋势。
4、内部持续改进原则
除了上面的三个原则之外，企业也要有一些增量指标来让大家做得更好。
三、绩效考核的关键有哪些？
华为的绩效管理制度，先是学的GE，然后又学的是IBM。
作为美国通用电器的前任总裁，杰克·韦尔奇曾经提出过一个著名的曲线，叫做活力曲线。这个活力曲线被中国人称为末位淘汰曲线，因为这个曲线把员工分为三类。第一类是最优秀的20%，他们有奖金、有股票，第二类是中间的70%，他们有奖金，没有股票，第三类是末尾的10%，会被直接淘汰。
对于活力曲线，杰克·韦尔奇曾经说过：“这个活力曲线，不光在你们中国没法用，就是在美国我调查了一下，也只有50%可以用，其他50%都不敢用。这个曲线的运用跟你们公司的文化有关，我们已经完全习惯了。绩效管理不是做10%的末位淘汰，不是271原则，这些不重要。”
那么，对于绩效管理来说，什么才是最关键的因素呢？
1、区分（做基本区分，产生差距动力）
关于区分，杰克·韦尔奇曾经说过这么一句话：“你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。”
这里的区分，就是要产生ABCD这样的分级，对不同等级的采取不同的待遇。当然，在A和B、B和C、C和D之间，至少要能差距15%以上，因为这样人才能感知的到，否则就没有了激励的效果。相反，所谓的大锅饭，是最不公平的一种激励制度。
2、强制（强制考核得A人员比例的上限，全球A的上限是20%）
强制设定考核结果为A的人员比例的上限，不能超过20%。全球所有的公司，这个A的上限就是20%，华为、IBM的是10%，有的公司甚至低到5%、3%。
3、退出机制（制定退出机制）
企业每年淘汰多少人可能不确定，可能认为业务调整会产生结构性裁员，这个比例甚至可能超过10%，但是必须得有退出机制。
四、绩效管理的具体方案
1、确立奖金总包
企业绩效奖金总包的确定可以参考以下公式：奖金总额 / （工资总额 + 奖金总额） = 10%-40%。等式左边分子是奖金总额，分母是（工资 + 奖金），这两者的比率最好在10%到40%之间。
如果最后算出来是40%，也就相当于员工的平均奖金差不多是7个月的工资，就非常之高了。如果最后的比率算出来是10%，也就是平均奖金差不多是一个月多一点。
2、设立工奖资源池
在这个区间内，员工的奖励可以线性发放。公司的利润高就多发一点，公司利润低就少发一点。如果突破了40%，就要把多余的钱，放入公司的工奖资源池，以丰补歉。如果今年亏损了，也要发奖金，可以从工奖资源池里取，或者挂账，激励大家扭亏为盈。
3、绩效奖金的分配
4、工资的调整
[坚持习惯]：
学习＋减肥
[今日感悟]：
如何才能把考核激励的目标体系设计和真正想要的激励结合在一起，把桌子上面的和桌子下面的结合在一起，才是绩效管理要解决的难题。
要解决这个难题，我们可以参考的四个基本原则：挑战性原则、外部可比性原则、刚中带柔原则、内部持续改进原则。在整个绩效考核的过程中，最关键的因素有三个：区分、强制、退出机制。