序言：
《平台战略:正在席卷全球的商业模式革命》这本书的结构是从平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节方面展开的。喜欢一句话“读书是为了不读书”（诸如战争是为了不战争，貌似很无理，其实很辩证），根据读书笔记摘要和感悟，打乱重构原书籍的章节内容。
互联网三大巨头BAT掠城夺地、赢家通吃，得益于平台商业模式；同时平台商业模式打破原有产业界限，竞争替代者也可能从四面八方争夺他们的利润池。平台商业模式的兴起，为商业竞争的格局带来了重大变革：
1、产业定义模糊，瓦解传统企业的产业链线性关系。这就是覆盖战争，核心是直捣利润池，进而抢占用户；2、商业竞争不再是企业间，而是深层全面的盈利模式间，甚至成为跨产业联盟间、生态圈间的战争。这绝对可以血洗市场和产业，经典案例诸如网景和IE浏览器之争、360免费杀毒软件之争。
平台企业不同于传统企业，不是通过供应链管理体现竞争优势，而是以用户数量增长为核心，而生态圈高度延展性是前提。或者换句更容易理解的话来说，平台商业模式是以生态圈为核心的，其内容本质是生态圈的建立、扩张与维护、变现。
一、 生态圈的建立：
平台生态圈涉及到双边或多边群体，无论是什么模式运营，都无法回避“以什么吸引哪些人”的问题，而且引入这些人到生态圈，会带来积极效果，带动更多人的进入。不同的平台模式运营核心不尽相同，但有个无法回避的共通点——利益。补贴模式和定价策略就是利益的核心。
1. 补贴模式：赋予平台企业在定价方面的弹性，企业可选择补贴某一边群体，促进其使用者数量的增长，进而吸引另一边群体支付更多的费用。补贴模式准则见图表。设定目的是在于不同市场群体间形成一种刻意的不平衡，引发第一股推动力，进而激发网络效应。
以电视选秀节目为例。选秀节目是以时间为主轴，以比赛为核心的平台模式，补贴现在，让未来付费。将传统的线性程序即发现新人、制作、营销，转变成发掘与营销同时进行，通过时间推进，逐步吸引关注，吸收广告商和准粉丝成为付费方。好处在于降低市场投放风险，且将营销提前可加快投资回收周期。
2. 定价策略：一个企业在协商、交涉过程中的影响力，取决于其话语权的多寡。平台生态圈的对应关系至少分为两种：1,各边群体间的交涉关系。平台企业的中立性优势，其利益不会受到因各方协商结果影响；2,各边群体与平台企业的交涉关系，博弈。平台企业的话语权加强，则交涉更容易，这取决于其是否能使一方群体吸引到一定规模的另一方群体。这就需要平台企业通过话语权掌控双边市场的互动，推动双方势力同时提高平台自身价值。
定价策略能够直接决定产业不同环节的成长速度，而平台企业该做的就是先拟定哪边群体该优先成长，哪些该在其带动下随之成长。对一边市场群体的定价策略，将取决于另一边市场用户多地栖息的程度。如果被补贴方多地栖息程度高，则付费方的定价策略才有意义。
二、 生态圈的扩张与维护：
生态圈的规模直接影响到平台商业模式的成功与否。规模有两个维度，一个是数量上的扩张，一个是质量上的维护。前者一旦突破引爆点，也就是生态圈里的用户达到存活的最低临界数量，平台生态圈就能自行运转与维持。后者维持平台生态圈的可持续增长。
1. 网络效应：包括同边网络效应（如脸谱网站，当越多的属于此群体人加入平台，每位用户的效用都会增加，进而吸引更多属于该群体的使用者加入，如果是负向则相反）和跨边网络效应。用户过滤机制以抑制负向网络效应，避免对平台的声誉、形象产生负面影响，基本方式就是用户身份鉴定。用户彼此评分机制可健全交易机制，区分优劣产品，协助精确配对，通过系统性聚集众人的评价而凝聚的公信力，有助于平台成员间的彼此判定。
2. 用户黏性：通过机制唤醒用户归属感：不仅包括硬性功能，还有用户心理的软性层面，可完成两项重要任务：大幅提升用户黏性，且比硬性捆绑更有效；强大归属感的用户成为意见领袖，影响和带动更多的新用户。
例子：起点中文网，当时现状是产业呈碎片状、资源欠缺整合。打碎原创出版业既有的产业链，扮演出版、经济人和经销商的角色，完善机制引导读者与作者之间交流，满足读者群体在阅读方面的多样化需求，同时让作者更加贴近市场。以转换成本为核心的绑定策略，打造归属感，需一定硬件设备支撑，时间、金钱投注或感情、精力投注，形成不成文的契约协议和建立平台生态圈的社交人脉，以网游为例；建立在用户对其功能或品牌的信心之上，高度周转策略，通过使用速度、方便性和效果树立品牌口碑，以百度为例。
3. 竞争与覆盖：即使同为平台企业，也会面临生态圈的同业竞争竞争与异业覆盖冲突。前者可能蕴涵赢家通吃的垄断现象，三个条件：跨边网络效应，同边网络效应和转换成本，程度越高越可能发生，单边用户越多创造价值越大，两边市场的用户互相吸引和平台交易程度高，同时用户越不轻易脱离生态圈，则推升市场占有率，一家独霸局面形成。
三、 生态圈的变现：
平台企业竭尽所能打造欣欣向荣的生态圈，目的只有一个，就是将生态圈变现获取盈利。变现盈利受制于两个层面：平台模式和盈利模式。其中，前者取决于平台开放与管制。
1. 平台模式开放与管制：以苹果操作系统与谷歌安卓操作系统不同平台模式，代表着完全不同的生态圈架构，对每边群体迥然不同的战略决策，不同的开放程度以及各自的盈利模式。苹果以应用分成盈利，通过高质量硬件和应用为切入，采用硬件封闭和应用低度开放的平台模式；谷歌以广告盈利，需要面向更多广大用户群，采用硬件终端开放式，但同时因为不同的终端厂商造成应用界面版本千变万化使得应用开发难度加大。
2. 盈利模式：平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应，必须找到双方需求引力的关键环节设置获利关卡。平台模式与传统企业运营模式不同在于并非直线性、单向价值链中一个环节。平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者，更是生态圈的主导者，通过挖掘多方数据来拟定多层级的价值主张，进而推动盈利。关键是数据开采。（从这个层面看，华迈的平台模式是伪平台模式，不具备资源整合的能力，更是缺乏数据挖掘的能力）举例：平台所连接的双边群体间的核心需求为关键环节设置盈利关卡。世纪佳缘（图）。groupon平台核心竞争力在于是商家的精准营销媒体，增加客户体验，而非产品销售的分销渠道。因而，拥有一支强大线下团队，对每个城市、每个地区的消费者习性进行信息搜索、追踪和分析行为偏好，提供精准营销数据。再加上优秀创意团队量身定制营销文案，强化营销效果。值得注意的是显性价值带来用户流量，隐性价值才是真正的盈利方法。
值得注意的是，即使同是平台商业模式的企业，对于盈利模式单一的平台企业最大的威胁来自于拥有复合式、庞大生态圈的集团企业，涉足领域多，不断推陈出新，即多环状生态圈，每个附属平台可能来自互补领域替代领域、垂直领域甚至非相关领域，多重来源汲取利润。
总结：
平台商业模式的精髓，在于打造一个完善、成长潜能强大的生态圈，有效激励多方群体之间互动，以建立良性循环机制，扩大规模，完善生态圈，拆解产业现状，重塑市场格局。
平台企业在连接两边以上的群体后，必须决定核心的补贴策略，然后通过一连串系统化的机制，引发网络效应，促进生态圈的成长，凝聚各方成员的互动，并使其产生归属感，再通过用户过滤机制维持整个生态圈的质量。平台生态圈将迅速成长，规模成倍激增。