柯氏《培训审判》

这是一本从培训评估的角度去理解培训项目的书，这也正是我喜欢它的原因——不是高高挂起，只讲怎么评估，而是把评估作为解决问题的手段。

培训评估是对培训结果的评价，但是培训评估的起点绝不是培训活动的终点，它应当始于培训审判的起点。

何为培训审判？作者打了一个很生动的比喻：就像在一个法庭中，法官的角色由公司的业务部门领导来担任，公诉方由公司财务部门来担任，被告方是培训部门，而陪审团可能包含更多人——学员、学员的导师、公司其他部门。其实从这幅画面中，我们就不难看出，培训审判的目的，在于说明培训活动的价值——产出值得投入。而培训审判的过程，就是利益相关方，不断澄清培训目标及达成情况的过程，其实就是培训评估的过程。

为了获得胜诉，作者很巧妙地，直接把法官拉入自己的阵营，他让法官认可之所以进行某些培训活动的目标（培训目标）、认可确定这些培训目标的原因（带来某些行为改变）、认可要带来这些行为改变的原因（实现某些业务结果），然后再向法官呈现自己搜集的证据。

这也是培训过程中最容易忽略的环节——不和业务部门共识，直接开战培训！培训人和业务部门，大家各自停留在不同的层面去理解问题，因此难以取得共识。那么从一开始，就承诺一起合作，才是不错的开端！这也是作者介绍的PARTNER模型中的第一环。（模型具体内容见文末思维导图）

把可衡量的业务结果作为研讨的起点，对应“四级评估”；然后共同决定：要实现这样的业务结果，需要员工至少能进行哪些关键动作？这里的关键动作也需要SMART，对应“三级评估”；要进行这些动作，需要员工具备什么样的知识？技能？态度？进行到这一层共识，就对应了“二级评估”；最终，要提供怎样的学习环境？学习材料？讲师？才能保证学员的积极反应，这一层通常对应“一级评估”。

一级评估通常在培训活动结束后立刻进行，最好是当时就做，这样的反应最真实、最即时。
二级评估通常采用知识考试、技能演示这样的方式来进行，也会再培训活动结束后的1-2天内进行。
三级评估涉及行为改变，需要在业务实践过程中，通过访谈其本人、上级去获取，或者实地观察。
四级评估为最初确定的可衡量的业务结果，通常是业绩数字，比较好获取，难点在于，如何说明业务结果与培训活动之间的关系，通常使用访谈管理者的方式来获取。

下面列举书中提到的一个表格，说明了评估方法/手段：（p157）

评估方法

总体来说，柯氏这套评估体系的正确打开姿势是：以终为始。从四级开始思考、规划，从一级开始实施、搜集证据。

我自己也在实践一个周期较长、人数较多的人才培养项目，深深感受到，如果缺少“共识”环节，那么很容易各自为政，学员以完成“培训任务”为目标、业务部门抱怨占用了业务时间，培训部门“出力难”。我自己也越来越感受到，人才培养，重内容的同时，也要重运营，运营绝不仅仅是排排课表、做个海报、发发通知、做做助教，更多的是如何将企业比较成熟的培养内容，与企业战略、学员情况进行有机结合，以满足业务发展需要。当然，很多时候，仅仅作为项目负责人比较难接触到企业战略的核心内容，此时就需要发挥培训主管的能量啦！当然还有曲线救国的路——比其他人更了解行业的趋势，比其他人更关注公司的动态，比其他人更多地思考变革将会带来的变化~ 培训人的路，慢慢其~ 修远兮~

培训审判