谈谈杰克韦尔奇《赢》中的区别考评制度

从读书的爱好方面来讲，我一直对人物传记情有独钟，先后读过《乔布斯传》《马云传》《任正非传》《巴菲特传》以及《杰克韦尔奇自传》，现在kindle的书单里还有《马化腾传》《周恩来传》《史玉柱自述》《比尔盖茨全传》还没有来得及看，想来还是要找时间补上。如果要说从这些任务传记里有什么收获，现在回过头来想想，模模糊糊的，似乎每个成功人的身上都有一种特质，但更多的是其从小的人生经历，是这种经历造就了他们，这更符合我长期以来相信的“天命论”，也就是说又逐步的人生经历和时代背景加上运气造就的成功，可以说是不可复制的，我们只能从中抓出来一点非常小小的有可能应用的点来改善自己的工作问题，而不是能一蹴而就的成功。

还记得读过《杰克韦尔奇自传》已经是几年前的事情了，现在想起来甚至都完全不记得书中说了什么。现在突然看到他的《赢》这本书也是因为领导推荐才会去看，尤其建议没有时间的话就先看第3章的“考评”。我自己走到管理岗位之后也是找了很多管理方面的书去看，一直觉得太多的书讲的都不够贴近实际，樊登的我还比较喜欢一点儿。对于《赢》这本书也没有特别有欲望去看。最后找了个早晨的时间看了考评一章中的区别考评制度，觉得问题很多，是一个理想很丰满，现实很骨感的评估制度，当然，目前的感受是基于这一章内容非常精炼，并没有做深入的介绍和讨论，所以了解的也比较粗浅，后续还是要翻翻相关的资料具体了解一下区别考评制度的实际操作策略。

下面就来说说我自己关于区别考评制度的一点儿想法。

区别考评制度的理论基础是“公司的资金和经理必须要放到回报最丰厚的地方，尽量减少不必要的损失”。这跟《杰克韦尔奇自传》中提到的“数一数二”标准是等同的。GE公司也正是因为杰克韦尔奇推行的这些制度，舍弃了开展比较差的业务，才实现了GE的快速发展。《赢》中的区别考评制度更多侧重于对公司的“软件”，即人员的区别考评。它要求经理人根据业绩将自己的员工划分为3个类别：最好的20%，中间的70%和最差的10%。最好的20%要予以加大奖励，包括奖金、期权、表扬、重用、培训机会等；对中间的70%要采取不同的管理方法，更多适用的是培训教育、积极反馈和周全的目标设定；如果这群人中有特别有潜力的，那就调动到不同的业务或职位上，增进他们的经验和知识，并检验其领导才能。对最差的10%，直接予以解雇。

我自己有个不太好的习惯，分析一个事情更愿意先从缺点的方面去考虑；所以对区别考评制度，我先说明我认同的地方。对于人员的区别考评本身就是任何一个公司都应该做的，只是具体实施的方法不同，或温和或严厉，目的都是希望提高员工的工作积极性，提高工作质量，进而提高工作绩效。对业绩优秀的员工给予更大的奖励能有效促进这些员工保持状态，不断突破取得更优秀的业绩。对70%的这些员工采取适合的管理措施是保证业绩稳定的基础；而开除业绩最差的10%的员工是提升业绩以及避免对整个团队造成影响的必须要实施的政策。至少从表面上来看，对员工的区别考评制度有非常大的合理性，需要每个领导者去深入考虑这种措施实施的必要性。

但同时，对这一制度拍案叫绝，想立马采取措施的人，请一定要慎之又慎。区别考评制度表面上看是非常理想的考评和实现员工和公司共同发展的制度。但是想真正取得杰克韦尔奇希望产生的效果，需要有非常完备的文化、制度的基础，这就是为什么杰克韦尔奇在论述这一制度之前，先在本书的第2章专门谈“坦诚”，坦诚就是这一制度实施的文化氛围的基础；而制度只是要保证建立起一套完备、公平、公开的员工工作业绩的评价体系。如果没有这两个保证，区别考评制度一旦实施起来，会向着完全相反的方向去发展，造成员工大量流失，甚至团队解散。杰克韦尔奇在本书中也对20-70-10的质疑者提出的一些典型问题做了一一的回复，从这些尖锐的问题，结合我们自己的实际工作，是能够很好的帮助我们去评价区别考评制度在本岗位是否能够有效应用的方法，需要深入思考。我这里不会一一列举所有这些问题，只说一些我希望深度讨论的。

一、区别考评制度是否会被公司政治腐蚀

“会拍老板马屁的人进入20%，不会拍马屁的人只能留在70%和10%”。那么，所谓坦诚的业绩评估体系（公平、公开、公正）是否能解决这个问题？我认为不能。业绩完成的好不好跟获得的资源支持有很大关系，老板有无数的方法帮助喜欢的员工协调相对较好的资源，这些资源往往是无法从表面的资源分配上去体现出来的，但是会造成很大的业绩差异。

二、经理人个人性格原因

“我太好了，没办法推行区别考评制度”。这让我想起来前一段时间看过的电视剧《安家》，《安家》的男主角徐文昌是一个非常典型的“太好了”的领导，对周围的任何人保持友善、提供帮助，获得的业绩资源会毫无保留的分给下面的人，帮助他们去拿提成。即使是朱闪闪那种从来没开张的人，也能在门店长久安稳的待下去。并且徐文昌也从来不会教员工怎么才能卖好房子，说白了就是他自己一个人在养活一帮吃白饭的员工。但是好处是，整个门店其乐融融，是好的团队文化的典型。我曾经一度很认可徐文昌这个角色的性格，很“高”，乐于付出，不计较，为他人着想，也因此获得了很多人脉资源。做人似乎就应该是这样的。但是从工作的角度来讲，不培养员工，不谋求更佳的业绩，对公司的业绩要求也毫不在乎，这不是一个职场人应有的态度，这无关你是不是在乎钱。如果这两种极端能折中一下，一定会非常完美。

三、区别考评制度削弱团队精神

书中这一块内容用扬基队的例子来说，讲的很粗糙，我理解不了具体是怎么实施的考评制度才避免了对团队精神的影响。所谓团队精神，我的理解是，团队成员互相帮助，乐于分享，共同提高，有把整个团队建设的更好的一个统一的目标。那么现在我们来比较一下扬基队和我自己的团队的区别来看区别考评制度对团队精神影响的差别。扬基队是一支棒球队，他们有一个非常明确的目标，必须一起配合好，才能赢得比赛，赢就是整个团队的赢，输就是整个团队的输，所以这是一种对团队整体要求非常高的业务模式，也是对团队精神体现最好的一种模式。因为这里面个人的输赢或者说在比赛中的表现多么突出并没有特别大的意义，输了就是输了，在一场输了的比赛中，个人表现没有任何实质意义。对我自己的团队来说，是一个技术团队，各人有自己负责的区域，有自己的任务；每个人都是相对独立的，在这种情况下，如果希望整个团队的延续性发展，就必须要有团队精神。这种团队精神需要大家互相分享自己擅长的技术知识、经历过的项目处理经验，互相帮助处理一些事物，以及建立起一些对团队成员学习有益的资料工具。而这些方面往往并不能体现在自己的工作业绩当中，帮助他人提升或许就会影响到自己的业绩排名。但是如果没有这种团队精神的支持，整个团队的积累和延续性以及成员的水平就会收到很大的限制。所以区别考评制度对团队精神的影响对不同类型的团队是不同的，我们需要考虑如果在自己的团队中避免这种影响。

我们希望通过绩效考核来评估每个员工的工作质量，我也在尽量考虑能对每项主要工作加入质量考核，但是这依然难以真正评估其实际的工作执行情况，而且还增加了大量的考核评估的工作量。如果引入区别考评制度，初步来看至少要做到几个方面：

1. 基于现有的初中高的评级标准，有完善的岗位薪资等级，和绩效额等级标准；

2. 尽可能保证各区域的任务制定的相对合理；

3. 尽可能细化的并且是可操作的执行指标；

4. 评估结果不能都来自部门内部，应该来自协作部门，还要尽可能保证客观；

5. 考核标准公开透明；

6. 制定明确的年度考核晋或降级、淘汰制度；

7. 对有利于促进部门发展的工作给予单独的奖励；

以上，很难。。。。我们需要专业的指导。

2020年04月18日 ·北京