奖励不是万能，金钱也不是万能，要想从根本上解决问题，必须先找到人员流失的真正原因是什么，而不是乱开药方——奖励收效甚微证明你没找到部门流失严重的“病根”。我们要从业务和管理两个维度上去做判断问题出在哪里。
对本部门业务的重新定位——这部门提供什么样的价值？为什么这部门还能继续存在而不是被合并、被撤掉？
对业务价值的重新定位，就要改变自己看问题的角度，要暂时把之前积累工作经验、工作流程和工作认知先放下，而从部门外部开始着手：企业内部客户（只有你部门业务做得好，他们可在你的基础上表现得更出色的部门）和外部客户（愿意为你提供的服务付费的客户）
1.手里拿着锤子，看什么都像钉子——不要从自身所擅长的角度去看待本部门还有什么价值。
核心能力是指在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力，但它只代表你有这样的能力，不代表你做出来的结果就能得到他人的认可并达到其预期，并愿意为之支付相应的费用。
核心价值就是通过核心能力做出来的结果，得到市场的广泛认可，他人愿意为你做口碑传播给他人和付相应的费用给公司，使公司在市场中有盈利地经营下去。
有核心价值的肯定是有核心能力，而有核心能力的未必有核心价值，它与目标客户群体、客户期望结果、企业核心能力做出来的工作成果、工作时效和交付成本有很强的关系。
你要是看着自己其他人无法复制的核心能力，很容易让你有一种错觉——市场有那么多“客户”，能力是没问题，只是我们缺点运气、时机未到或因资金短缺、营销不给力造成的，那么看成这一切的问题都是他人的问题。你自身真的一点问题都没有吗？
2.警惕你已经养成的惯性。
客户群也是分层次的，你要警惕你的成功路径依赖——你不能拿着你以前成功服务的客户和分析总结，来看所有客户服务起来的内容都一样，可以拿出同一套产品/服务就可以满足。所以对待新的客户群体时，你要做的就是了解它的企业性质，多向其请教他的业务是怎样运转的，只有熟悉他的流程，你才知道你在哪些方面可以为其提供它认可的价值，这些服务/产品对于你的公司来讲可能是新的产品/服务。
你在工作中积累的做事惯性：你可能自己没察觉，但在你那确实有一套做事逻辑是固定的，你会习惯性地按这个逻辑来执行，但你所面临的业务情况并不是一成不变，它没有固定性，要是你看原来的去操作，自然看不到新东西，也不知道机会在哪里。
要对变化保持敏感，多问一下为什么要这样做，这里面是否有一些新事物/新需求出现，自己却没有留意？同时多向其它同行的人取经，了解他们是怎样做的，他们为什么要这样做？给自己的启发是什么？能否借鉴到当下的工作，把工作效率、结果做得更好？
3.先从内部客户入手——本部门现在做的业务，能真正能让其它经常协作部门满意吗？
这里面不得不提经常的通病是——部门墙，它的出发点是怎样维护本部门的利益，绩效考核高且收入高的活重点做，而一些纯支持、不与部门绩效考核挂钩的活就能推辞就推辞，且画地为牢——不是我们部门份内事的，我们不做，你找其它部门去吧，反正不关我们的事。
还有一种就是部门之间的“零和博弈“：本来是A部门要做的事，但A部门交付的工作结果并没有达到B部门的预期，且造成B部门的业绩一直上不去，A与B之间多次沟通协调，A部门还是没达到B的预期，B部门总不能说是因为A部门的原因导致本部门的业绩没完成吧，就会想尽解决方案去解决这事——把A部门的工作外包出去，让外包企业C直接对接部门B，等这个项目跑顺了，然后向高层提出把A部门的业务外包出去也能把事情做好，并且能为公司省一笔可观的人力、物力成本。
解决办法也呼之欲出：从企业整个供应链上出发，了解各部门当下的大概运作自己，自己本部门在整个链条里面担任的是什么样的角色，是核心重要部门还是辅助支撑的部门，该怎样强化自己本部的输出，与此同时，要与经常协作的部门领导做好配合，在保证自己的输出质量时，应多给他人部门“方便”——有着共同把事做成的格局，而不是各扫门前雪。所以要多跟其它部门的管理者作正式（会议）沟通和非正式沟通（聚餐、私下1对1）等，了解到他们对你们部门的真实评价，哪里有改善的空间，大家怎样配合能让整体上的效率最高，各自的服务结果质量、水平不会降低。
4.外部客户的需求有变化了吗？我们的竞争优势还在吗？
客户最近有什么新的想法和需求？他们的想法我们部门能实现么？怎样从整体上做交付？
客户是不是由小客户变成大客户，从而不选跟我们合作了？
这样的产品/服务已经有了跨行业竞争的对手吗？
很多人会对客户提出来的新想法或需求会下意识地拒绝——这个我没想过能做与否，但能确定公司现没有这产品/服务，目前公司做不了就算了，我也不想惹上这么多麻烦，同时人轻言微，说了跟没说一样，那么就这样按部就班，能拿到认为合理的薪水就可以了。
先要与不同的客户深度交流，了解他们新需求想法的差异性，总结归纳做出针对不同目标群体客户的解决方案，归纳出价值要点：
1.让客户节省时间并减少麻烦；
2.提供产品的价格便宜且质量不差（非劣质产品）；
3.让客户感觉到与众不同——要么是有身份和地位，要么是小众群体，表现客户在群体中的个性化
4.帮客户削减成本（可帮客户提供外包的服务都算）；
5.帮客户避开你所知道的“坑”，降低客户的经营风险；
再核算提供这价值的成本大概是多少，其包含营销费用、销售时产生的费用、人员招聘花费、员工薪资、设备和工具费用、信息化系统搭建和维护费用、办公场租赁费用、合作伙伴费用、成果专利费用等。
最重要的一点就是，你要撬动内部的关键高管/老板，让他们支持你这个项目，一句话就是：跟这高管/老板有啥关系？为啥要支持你？一般有以下三种要点：
跟企业的愿景有关系——它是我们可以往前发展的方向，必须优先级很靠前的，现在公司也有这笔预算的钱，现金不吃紧；
跟高管有关系，这位高管有危机感，想做事，让他可以通过做成这个项目来立功，从而使得他的在位的业绩做得更出色——职位升迁和薪水、期权的增加；
老板们认为你来做，这项目很大机会做成，他觉得你是让他觉得靠谱的人选，可以一试。
所以站在这个角度上看，只有你是部门经理且与各部门经理、老板们保持一个良好的沟通，了解他们当下最关心什么（不仅是公事，也可以是私事），你知道后你看你的部门能为这些提供什么价值没有，越有价值，你的部门就越重要，避免不是因为业务萎缩、业务被其它部门做了、部门自身官僚化让同事失去信心，从而使得你们部门被孤立化，成为问题的根源。
谈完外部影响部门的因素，我们再来谈内部——团队管理做得怎样？
1.在你的团队里面，你能做到一碗水端平，建立一个尽可能公平的运作机制吗？
人非完人，并不能说一点私心都没有，但你能否做到一个相对公平竞争环境，前期让大家都有机会去做事，制定一个靠“个人能力和工作结果”说话的氛围——你有能力是一回事，更要用结果来说话，如果有能力但结果未达到，那肯定是有原因的——你总不能老说发挥不好吧？而是不是真虚有其表呢？
前期做事的机会是公平的，后期会依据“每人做事的结果和反馈”来分配做事机会——总有人干得好，有人干得一般，自然会好的人给的机会相对会多一些，一般的人会直接给出他的反馈，告诉他要自己去调整，不是放弃了他们，而是让他们知道自己的实力去到哪，然后再向优秀的人看——他个人都不上进，你能扶他上来吗？
2.你是否有用人带你的下属——想办法帮助他们成长。
作为管理者，你让下属感觉到你在关心他并且真心在帮他的时候，他最不愿意离开——毕竟有人用心让我的能力成长。下属在做事这块哪些没做好，你应该及时地给出相应的反馈，并与其讨论双方都认可的解决方案，让其改正过来，再次执行做得更好，渐渐地把能力做上去，这也算是培养人的一种行为，但要注意有些能力厉害是讲究个人天赋的——这也是为什么有的人做得非常出色，而有些人就做得一般，你知道这个后，对每个下属并不会那么苛刻——他确实努力了，但天赋就这样，所以适合他做的事，再安排，帮助他把擅长的能力发挥出来。
3.以身作则，将心比心地带人
有的管理者很势利——花很少精力辅导但是能做出不错结果的下属，就大力扶持，那些做出结果一般的人，则稍微提一下就算了，毕竟自己把精力放在与厉害的下属身上，自己的团队业绩才有机会去实现，这种做法不可取——你让下属感觉到你的虚伪和势利，自然不会跟你掏心聊天，凡事都有所保留。
将心比心就是无论谁做事的成果好与坏，都用不同的方法和用心去带他们，把普通的下属往优秀的人发展，而把优秀的下属往专家或管理者去发展，让他们不断地走出自己的舒适区，这里面怎样让下属知道你是真将心比心？
多一份真心，少一些套路。很多管理者认为套路很受用，实质是被套的人心甘情愿或者装作不知道——因为他不可能拆穿你或者是老拒绝你，倒不如接受“套路”。
多一份真心意味着你要做你真实的自己——有血有肉有感情的真我，把你自己最真实、最擅长发挥能力的一面做出来，大家用心是可以感受得到的，互相掏心讨论则是想着把事情做好。
4.互相帮助和扶持——在解决当前问题后，再定这活应该是谁干的？
人有时会出点错漏，或者是因为事情太多，太忙的时候，工作质量有所下降甚至工作兼顾不过来，这时候我们不应该埋怨和划清限界，更应该是先给同事搭把手——帮他一把，先把这问题处理掉，我们再讨论这事怎样解决，谁去做。这时不仅要管理者自己看到这情况后，提出来并以身作则地去执行，还要不断地跟下属传播这个思想，让大家很自然地去做，毕竟大家都得为团队业绩而努力——胜则一起胜，输则大家输。为什么是先解决问题，因为先把事情做完，不要让它卡着一半就走不下去了，结果没完成，只会增加大家的埋怨，而结果导向的公司，会认可你的失败借口合理吗？醒醒吧，不要再找借口来说法自己，要找方法，拼执行力。
5.合理的薪水——既要在社会安身立命和养家，也要求个人发展。
薪水是对个人工作成果的肯定，所以给出的薪水不应该低于行业水平，至少不会低于行业水平或克扣工资。在这个基础上，我们就要判断人才在团队里面的重要性和考虑其未来的发展潜能，给补贴或期权、股票等等，这些都是要实现某阶段的工作结果，才能拿到的，还要有一定的工作年限（优秀突出的人才例外），所以在制定员工的个人绩效的时候，双方坐下来讨论其合理性，上司要设置一个不要太高但也不能太低、要下属伸手去拿的目标，下属就在维护公司底线和利益的情况下，发挥自己的聪明才智去拿结果说话，一切结果导向说话，做得好的有奖金，做不好的走关系也行不通——该辞退的下属就狠心辞退吧，因为做得好的人不想与能力一般的人或差劲的人为伍，你要维持团队氛围的健康。
先判定业务在外部是发展，不被一些人为和非人为因素在制约，如果业务不发展，你再怎么能力，人才还是留不住的——人向高处走嘛。在这个基础上，你要知道什么阶段请什么人才，还要学会培养适合自己当下用的人才，而不是一味地引进外地的人才。在做好这个基础上，我们再要从自身出发——自己是否是一个好的管理者，而怎样营造一个良好的工作氛围、怎样辅导下属、怎样给下属定可行的目标和给相应的工作绩效、奖金，才能全面地把人才留住，而不是仅靠奖金激励。