软考高项-项目管理概述2

领导力技能

        领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。

领导者的品质和技能有：有远见、积极乐观、管理关系和冲突、正确沟通、终身学习结果导向、关注重要事情、能运用批判性思维。

管理	领导力
直接利用职位权力	利用关系的力量指导、影响与合作
维护	建设
管理	创新
关注系统和架构	关注人际关系
依赖控制	激发信任
关注近期目标	关注长期愿景
了解方式和时间	了解情况和原因
关注赢利	关注范围
接受现状	挑战现状
正确的做事	做正确的事
关注可操作性的问题和问题的解决	关注愿景、一致性、动力和激励

领导力风格 

        项目经理可以采用多种领导力风格，包括：

1. 放任型（允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”）；
2. 交易型（根据目标、反馈和成就给予奖励）；
3. 服务型（做出服务承诺，处处先为他人着想，关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利；关注人际关系、团队与合作；服务优先于领导）；
4. 变革型（通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；
5. 魅力型（能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；
6. 交互型（结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）等。

项目管理系统

项目内外部运行环境

组织过程资产

过程资产

        包括工具、方法论、模板、框架、模式或PMO资源

治理文件

        包括政策和流程；

数据资产

        包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件

知识资产

        包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识；

安保和安全

        包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实体

总而言之，组织过程资产分为两类：流程与程序，共享知识库

事业环境因素

        事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

        事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

组织系统

        单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在系统内运行的项目造成影响。这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。系统因素（但不限于）：

治理框架、管理要素、组织结构类型。

项目的组织

        项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响。影响项目的组织结构类型：

• 职能式组织结构类型
• 项目型组织结构类型
• 矩阵型组织结构类型

组织结构类型	项目特征
	工作安排人	项目经理批准	项目经理的角色	资源可用性	项目预算管理人	项目管理人员
系统型或简单型	灵活：人员并肩工作	极少或无	兼职：工作角色（如协调员）指定与否不限	极少或无	负责人或操作员	极少或无
职能（集中式）	正在进行的工作（例如：设计、制造）	极少或无	兼职：工作角色（如协调员）指定与否不限	极少或无	职能经理	兼职
多部门（职能可复制，各部门几乎不会集中）	其中之一：产品、生产过程、项目组合、项目集、地理区域、客户类型	中到高	全职指定工作角色	中到高	项目经理	全职
矩阵-强	按工作职能，项目经理作为一个职能	中到高	全职指定工作角色	中到高	项目经理	全职
矩阵-弱	工作职能	低	兼职：作为另一项工作的组成部分，并非指定工作角色，如协调员	低	职能经理	兼职
矩阵-均衡	工作职能	低到中	兼职：作为一种技能,不可以是指定工作角色（如协调员）	低到中	混合	兼职
项目导向（复合、混合）	项目	高到几乎全部	全职指定工作角色	高到几乎全部	项目经理	全职
虚拟	网络架构，带有与他人联系的节点	低到中	全职或兼职	低到中	混合	全职或兼职
混合型	其他类型的混合	混合	混合	混合	混合	混合
PMO	其他类型的混合	高到几乎全部	全职指定工作	高到几乎全部	项目经理	全职

 

职能型组织特点

        兼职项目经理（联络员）、协调路径（职员->职能经理A->职能经理B）、职业路径清晰、横向联系薄弱

项目型组织特点

        全职项目经理，协调路径（项目经理A->职员A\B\C）,项目经理控制度高，重复配置；无家可归

弱矩阵型

        兼职项目经理（协调员，职权<项目经理）；协调路径（职员A->职员B\C）

平衡矩阵型

        项目经理的头衔，但仍然是兼职，隶属于职能经理，PM有向高层汇报的权力，特点：

全职项目经理（职权=职能经理），协调路径（项目经理->职员B\C）

强矩阵型

        项目经理拥有大部分权力，特点：全职项目经理（职权>职能经理）、协调路径（项目经理A->职员B\C）,出现项目经理的经理

类别	优点	缺点	适用范围
项目经理	改善了项目经理对资源的控制	对项目成员没有足够权力 与职能经理之间进行权力斗争	1.前提：用于管理规范、分工明确的公司 2.一般用作跨职能部门的项目 适用的项目 1.规模中等，跨专业的项目 2.需要多个职能部门的资源 3.技术相对复杂的项目
团队成员	成员有“家”可归	有一个以上老板
沟通协调	促进跨部门的协调 有利于横向信息流通	结构复杂，沟通复杂 管理难度大 需要大量的规章制度和程序
资源	资源使用效率高 能取得职能部门的支持	职能工作对资源的争夺 职能部门之间的斗争

组织结构对项目的影响

 

项目特点	职能型组织	矩阵型组织			项目型组织
		弱矩阵型组织	平衡型组织	强矩阵型组织
项目经理的权力	很少或没有	有限	小-中等	中等-大	大-全权
可用的资源	很少或没有	少	小-中等	中-多	几乎全部
项目预算控制者	职能经理	职能经理	混合	项目经理	项目经理
组织中全职参与项目工作的职员比例/%	没有	0-25	15-60	50-95	85-100
项目经理的职位	部分时间	部分时间	全时	全时	全时
项目经理的一般头衔	项目协调员/项目主管	项目协调员/项目主管	项目经理/项目主管	项目经理/计划经理	项目经理/计划经理
项目管理行政人员	部分时间	部分时间	部分时间	全时	全时

PMO

        是对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门，所支持或管理的项目不一定彼此关联，其具体形式、职能和结构取决于组织的需要

三种类型的PMO

指令型

        直接管理和控制项目

控制型

        不仅给项目经理提供支持，而且通过各种手段要求项目服从

支持型

        担当顾问的角色，向项目经理提供模板、最佳实践、培训以及来自其他项目的信息和经验

项目经理和PMO的区别 

追求的目标不同

•  项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PMO工作目标包含组织级的观点
• 项目经理专注于特定项目目标。PMO管理重要的大型项目范围的变化
• 项目经理控制项目资源更好实现目标，PMO对所有项目之间共享资源优化使用
• 项目经理关注中间产品的范围、进度、质量、成本，PMO关注整体风险、机会和项目依赖关系

项目、项目集和项目组合

	项目	项目集	项目组合
定义	项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作	项目集市一组相互关联且被协调管理的项目、字项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益	项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合
范围	项目具有明确的目标，范围在整个项目生命周期中是渐进明晰的	项目集的范围包括其项目集组件的范围，项目集通过确保各项目集组件的输出和成果协调互不，为组织带来效益	项目组合的组织范围随着组织战略目标的变化而变化
变更	项目经理对变更和实施过程做出预期，实现对变更的管理和控制	项目集的管理方法是随着项目集各组件成果和输出的交付，在必要时接受和适应变化，优化效益实现	项目组合经理持续监督更广泛的内外部环境的变更
规划	在整个项目生命周期中，项目经理渐进明晰高层级信息，将其转化为详细的计划	项目集的管理利用高层级计划，跟踪项目集组件的依赖关系	项目组合经理建立并维护与项目组合整体有关的必要过程和沟通
管理	项目经理为实现项目目标而管理项目团队	项目集由项目集经理管理，其通过协调项目集组件鹅活动，确保项目集效益按预期实现	项目组合经理可管理或协调项目组合管理人员对项目组合整体负有报告职责的项目集合项目人员
监督	项目经理监控项目开展中生产产品，提供服务或成果的工作	项目集经理监督项目集组件的进展，确保整体目标，进度计划，预算和项目集效益的实现	项目组合经理监督战略变更以及总体资源分配、绩效成果和项目组合风险
成果	项目的成功通过产品和项目的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平进行衡量	项目集的成功通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果进行衡量	项目组合的成功通过项目组合的总体投资效果和实现效益进行衡量