如何直击商业本质？什么是好的商业模式？这些问题都可以在这篇文中找到答案。本文作者为恒业资本董事总经理江一，有着创业者、LP、投资人三种身份。他在文中讲述了ToB行业的红利、缺失与变局，
打仗拼的是三件事，首先是决策。战与不战，能不能不战就解决问题；其次是策略；最后才是拼士气。商场如战场，现在绝大多数人，都走进了拼士气的死胡同。
我们经常看到一些公司带着员工开什么誓师大会，写标语拉横幅怎样怎样。而真正在决策和策略方面下功夫却很有限。他们寄希望于员工拼命工作，来掩盖自己战略上思考的不足。前段时间大家都在谈的「996」就是最好的例证
《大学》里有句话：知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。大部分的时候，「虑」可以理解为评估、决定，是所谓的战略规划。而要有所得，前面的步骤尤为重要。「止」是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道路该怎么走。
所以战略当中最核心的是远见。
远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。从未来看现在叫有战略，从现在顺着往前走的叫没战略。做事情前先想一下，未来年产业格局会怎么演化。「以终为始」才是战略。
我们从「止」看，就得以10年为一个周期。10年之前的事为什么会发生？10年之后大概率会发生什么？
03、十年之前和十年之后
首先，商业的成败根本取决于直击本质的能力。
本质到底是什么？本质是事物的内部联系，是决定事物性质和发展趋向的东西。现象是事物的外部联系，是本质在各方面的外部表现。
先把去年的情况过一下，然后再看下十年周期。去年，美股常态破发，一级二级市场价格倒挂；A股新IPO回报率下降，机构退出延长46%，机构募资缩水90%，75%的机构表示要大幅收缩（事实上已经收缩的已经有一半了），项目募资周期延长9.6个月。
马太效应显著，头部公司能融到钱，剩下的其他公司很难，指数级增长的公司目前可持续盈利能力也难。那钱都去哪了呢？
但是实际上是滴滴、美团、蚂蚁金服等头部公司拿走了很多钱，所以总量没跌。如果当时早做准备，就不会寒冬袭来，资金断裂，裁员报道，各种猝不及防。
变局的答案
鲍勃.狄伦曾在一首歌里唱道：「The answer, my friend, is blowing in the wind.」朋友，答案在风中飘扬。
其实我们可以抓住不变，拥抱变化，择时顺势，应对周期。应对方式是可复用的。
我问一个问题，你回忆一下，今年3月2号那天你在干什么？
这一天，大部分上市公司的大佬和大金融机构的投研都在干一件事，研究3月2日出的《2019政府工作报告》。
政府工作报告=（当年）中国宏观经济政策的信号灯，所有的应对都是以正确判断经济周期的阶段为前提的。
研究重点我提一下：
1、货币政策；
2、财政政策。
这两点如果同步，那就是互相加强的效果。如果不同步，比如货币比财政更积极，那是什么局面呢？
你看，资金充裕了，财政项目不足，所以资金会往金融市场流，推高金融资产的价格。反之，那就是钱荒了。
金融是你穿越时间，控制和利用未来的不确定性，为生产生活赋能的一套工具和理论。它的底层逻辑是三个基本要素：时间、杠杆和风险。金融机构的出现，是人们为了降低和控制不确定性而做的努力。
现代金融学是围绕着贴现率和风控展开的，就是研究未来价值和现在价值的关系和风险控制。
贴现率就是为未来资产在现在定价。
「贴」：折扣。「现」：现在。
比如，今年100块到明年就90了，那贴现率就10%。所以大家都在围绕着如何降低贴现率进行活动是原则。
举个便于理解的例子：华尔街的一个金融界精英和一个很漂亮的女孩要在一起，女孩的美貌是资产，精英是多金和知识，他们俩在一起，本质上是个资产置换和配置。但是美貌折旧率很高，增长几乎没有；但是精英呢，随着年龄的增长，人脉，钱，地位，资源，影响力都不断增长，是贴现率很低的，高增长低折旧。所以很多大佬在婚姻方面都选择执行「短期合同」，离婚之后也一般不再结婚。而女性最需要的就是自我成长。
salesforce与中美ToB差异
ToB的三点小趋势
我很早以前在产业互联网大会上，就曾大胆预测，企业服务领域中远期比较广泛的趋势有三点：
第一「从通用到垂直」（基于产业深化的边界延展成为趋势）；
第二「从工具到效果」；
第三「从分散到集成」（平台化或被平台化）。
其中未来最大的变革，是从提供工具转变为直面效果，基于价值创造，评价指标转向规模收入与经营效率。
你看，追求颠覆式创新的现在还有几家健在？
做任何事情都不能忽略这件事的特性，说到底就是尊重人性、尊重常识、顺应规律。
许多事并不是有流量入口立马就有结果，核心还是要扎实在价值创造上。比如，你创造了多少客户「愿意付费」的价值？你提供这份价值的成本结构是怎么样的？所有这一切最终还是要回归商业的本质的
资本视角下的商业模式
其实，建设性的反义词不是破坏性，是笨。
那缺失在哪里呢？
我们从商业视角评判公司，最终目标都有三层，
1.赚钱
2.持续地赚钱
3.选择赚持续的钱
好的商业模式应该是简单的重复消费的，可多角度挖掘客户价值的。
很多人觉得，能够为用户提供需要的东西就能赚钱。但你错了，事实上，掌握稀缺资源才能赚钱。你仔细想想是不是？
那赚钱和持续赚钱的区别是什么呢？
持续掌握稀缺资源，持续构筑有效壁垒。攻有资源，守有壁垒的前提下，再从两点突围，
1.可延展，边际效应
2.可垄断，溢价
所以，需要从宏观判断，新的供求关系和稀缺资源是什么，这就是我们的战略前瞻性。
赚持续的钱，而不是持续地赚钱。这个非常有区别。
在持续的钱中，选择那些效用最低的钱，解决了就可以帮助企业形成隐形壁垒，而隐形壁垒与收入/利润的加速度有关。
如科技的反稀缺性是从稀缺开始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是资源的极大浪费，是提高效率与降低成本的双输局。
掌握商业的本质，80%的时间要思考过去，剩下的20%的时间才能思考得透未来，但大多创业公司本末倒置了
08、如何成为下一个ToB独角兽
想要创造性地在国内创办一个如Salesforce ，SAP般成功的企业服务企业，最终还是要落到以下四点上：
* 明白行业之前的商业体系建立在什么稀缺资源上；
* 明白怎样的科技变化让原本稀缺的事物不再稀缺，从而诞生了一段时间的窗口机遇
* 基于宏观周期，找到新机遇下最新产生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁垒，从而把一段时间的窗口机遇转变为持续的发展机会，并演化出可行的商业模式
* 规模化延展，最终成为行业内的垄断者
而大多数的创业公司，连第一点都没做到，就开始规模化延展了。
其实在这里，大家发现，高手的逻辑都是极简的，并一直在复用，形成原则。但真理和本质通常都不像个好理由，难以接受。
好在我们比较反人性，不管是产品孵化和并购，一直选择赚可持续的钱，对风口都比较克制，一直专注于我们看好的未来行业，并且我们有积累的行业爆发力。数十年对行业的深入积累、对宏观趋势和产业趋势的洞察，让我们在大数据、数据智能领域顺势而为，不断积累竞争优势，这个战略稳定性离不开对价值创造长期主义的信仰和坚守。
持续的为客户提供可持续的稀缺价值，尤为重要。
所以，你应该从四个维度去思考你到底如何走下去，去思考对于你，什么是最重要的问题：宏观逻辑、产业逻辑、业务逻辑、财务逻辑，然后去决策。
威尔.杜兰特的《历史的教训》，他获得过普利策奖和自由勋章，在我们所有的道德和宗教里面，都宣扬善有善报，恶有恶报。但历史没有提供任何证据，自然和历史并不认同我们的善恶观，他们只把存活下来的当作美，淘汰的当作恶。
历史上，人类与环境的关系本质上就是一个物竞天择适者生存的过程。他从不优待善心，充满了不幸。最终的考验全看生存能力。所以创业者不需要承载任何人财富自由的妄念，也不要被资本快速扩张的野心绑架。
战略的以终为始，「知『止』而后勇」；没有简单的模型通向伟大。要应对环境变化，保持稳定的决策能力。无论什么情况发生 ，持续驱动大概率的最好应对方式就是一直洗牌。
洞察周期，探寻本质；发现红利，弥补缺失并应对变局，选择在更大概率的价值路上持续积累。
最后丘吉尔在《至暗时刻》的一段话送给大家：
「Success is never final. Failure is never fatal.Courage is what counts.」
「没有终局的成功，也没有致命的失败，重要的是继续前进的勇气。」
摘自钛媒体【看完行业死亡名单你才知道，投资人这么看ToB本质、红利与变局】
作者 江一
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