高项4.项目管理核心技术.

第一部分  项目管理概论

易变性 (Volatility)、不确定性 (Uncertainty)、复杂性 (Complexity)、模糊性 (Ambiguity)--------VUCA环境

价值驱动的项目管理知识体系： 十二项原则；生命周期四个阶段；五个过程组；十大PM知识领域；八大绩效域；外加价值交付系统；

自1987 年以来， PMBOK 一直是基于过程的项目管理标准的重要代表，项目管理从业者一直坚持基于过程的项目管理方法。随着信息技术和项目管理的快速发展，单独的基于过程的项
目管理思想已经无法反映业务及项目管理的需要。从2021 年开始，第7 版PMBOK 采用了基于原则的标准，其中包含了12 个项目管理基本原则，这些基本原则为有效的项目管理提供支持，
并更多地关注项目的预期成果。

为了适应VUCA时代的到来，适应更大的不确定性，从2021年PMBOK7.0开始

“基于过程的项目管理标准”向“基于原则的标准”过渡

从过程驱动型的项目管理转变为价值驱动型的项目管理

新标准更加注重项目价值的实现，以客户价值为导向，强调项目目标与组织战略的一致性，并引入了“项目绩效域”这一新概念。此外，第七版还增加了敏捷方法、领导力和人员管理等，以更好地满足现代项目管理的需求。同时，新标准也更加注重可持续性和适应性，以适应不断变化的商业环境和技术趋势。

 项目管理标准部分主要描述了价值交付系统与项目管理原则，其中价值交付系统主要可以通过价值环图和价值交付系统图来展示，如图2和图3所示。图2源自《收益实现管理实践指南》，将组织战略与收益实现管理相连接，描述了从战略一目标一举措一可交付成果一能力-成果一收益一价值一战略的完整循环，阐明了战略需要通过项目加以落地并获得成果和产生收益，最终实现价值从而达成战略目标的理念。

 图3依旧沿用了《PMBOK指南》(第6版) 中对项目管理整体环境的描述。在组织环境中，组织的战略通过项目组合做出价值决策，进一步通过项目集或项目来交付其结果，最后通过运营来实现商业价值。

增量和迭代的区别

1. 主要区别是阶段的划分不一样：增量模型是从功能量上来划分的，每阶段完成一定的功能。迭代模型是从深度或细化的程度来划分的，每阶段功能得到完善、增强。

2. 适用场景不同；   增量模型适用于需求比较明确，架构比较稳定的软件开发，每次增量不影响已有的架构，在已有的架构下增加新的功能。迭代模型适用于需求不甚明确、难度比较大的软件开发。

在实际应用中，增量、迭代经常一起使用，如迭代时加入新的功能进行开发，这也是他们经常一起出现的原因。

1. 十二项原则 与 八大绩效域

对于这12项原则，PMI陈述说12项原则并没有先后顺序，也没有赋予不同的权重。言外之意就是他们之间是并列平等的关系，那这12项原则到底有什么内在联系呢？个人认为，我们可以从2019版PMP考试大纲入手，将这12项原则分为人员、过程与方法及目标（战略与商务管理）三大类。  用一句话来概括这12项原则，就是合适的人员在恰当的参与度下通过适当的项目管理过程和方法实现既定的项目目标。 ▶价值——聚焦于价值 ▶成果——将质量融入到过程和可交付物中 ▶变革——为实现预期的未来状态而驱动变革 聚焦于价值强调的是根本目标——价值交付； 将质量融入到过程和可交付物中强调的是短期目标——交付合格的可交付物（这里的合格，不仅有质量方面的，也有进度、成本等方面的，而可交付物不仅包括结果类的，还包括过程类的; 为实现预期的未来状态而驱动变革强调的是组织长期目标。 这三项原则从根本上保证了项目与组织战略目标保持一致，确保了项目在方向上的正确。 ▶ 项目经理——成为勤勉、尊重和关心他人的管家 ▶ 团队——营造协作的项目团队环境 ▶ 干系人参与——有效地干系人参与 ▶ 领导力——展现领导力行为 对于这四项原则，成为勤勉、尊重和关心他人的管家是对项目经理个体职责的内在要求；营造协作的项目团队环境是项目经理对内部团队职责的外在体现；有效地干系人参与是项目经理对外部职责的直接考量；而在整个项目过程中，不仅需要项目经理自己展现领导力行为，而且要求团队成员也都表现出领导力行为，只有这样，才能确保项目成功。这四项原则对项目实施的人员进行了保证，是项目取得成功的基础。 ▶ 项目整合管理——识别、评估和响应系统交互--整体性思维应用于项目和团队 ▶ 方法的选择——根据环境进行裁剪 ▶ 风险管理——优化风险应对 ▶ 变更管理——拥抱适应性和韧性 ▶ 项目工作——驾驭复杂性 对于这五项原则，根据环境进行裁剪既反映了项目的独特性，又体现了《PMBOK指南》第七版的通用性；在裁剪过程中，要关注风险如何处理——优化风险应对，要能处理变更请求——拥抱适应性和韧性；要能在VUCA环境下推进项目——驾驭复杂性；而项目经理在这个过程中起着无可替代的作用。 在项目管理过程中，所有工作都可以安排其它项目成员来处理，除了项目整合管理。项目整合管理是项目经理必须亲自进行的，而识别、评估和响应系统交互这个原则其实就是体现项目整合管理这个方面的。 这五项原则对项目实施中的过程、方法进行说明，对项目实际操作过程给与支持和指导，确保了项目在战术层面的高效运行。
新考纲的三个领域：过程、人和商业环境与PM能力三角形相对应，分别表示在技术管理、领导力和战略方面对PM能力的要求。三个领域是最基础的底层逻辑，过程、人、商业环境三个领域分别包括17、14、4个任务，这些任务是在实际项目管理场景下，项目经理应承担的任务和职责，更接近真实的项目管理实践，是接地气的PM应履行的工作任务和职责。
第一类 人有关,4个	1. 成为勤勉、尊重和关心他人的管家-管家服务 在遵守内部和外部准则的同时，管家应以负责人的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动。他们应对其所支持的项目的财务、社会和环境影响作出广泛承诺，成为勤勉、尊重和关心他人的管家。 管家式管理包括在组织内部和外部的职责。 管家式管理包括：诚信、关心、可信、合规。 秉持整体观的管家式管理会考虑财务、社会、技术和可持续的环境意识。 2. 营造协作的团队环境 项目团队由具有多样性的技能、知识和经验的个人组成。 与独自工作的个人相比，协同工作的项目团队可以更有效率且有效果地实现共同目标。 项目是由团队交付的。 项目团队在组织和职业文化和准则的范围内开展工作，会建立自己的文化。 协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致，有助于个人和团队的学习和发展，有助于为交付期望成果作出最佳贡献。 3. 有效地干系人参与 积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与达到促使项目成功和客户满意所需的程度。 干系人会影响项目、绩效和成果。 项目团队通过争取其他干系人参与为他们服务。 干系人参与积极推动价值交付。 4. 展现领导力行为 展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。 有效的领导力可促成项目取得成功，且有助于项目取得积极成果。 任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。 领导力与职权力不同。 有效的领导者会根据情景调整自己的风格。 有效的领导