以客户为中心--摘录2

1、全公司组织结构的确定，要先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构，其中有两个原则：一必须要收缩战线，二要变成时效型组织。

2、基于流程分配责任、权利以及资源，逐步淡化功能组织的权威。每级责任者在签字时，都要明确自己的处理意见，不能将矛盾上移。而且不是会签人越多越可靠，一般应是责任者。主管者。分管领导，各级明确自己的责任，快速地处理事件，并不是层级少就不可靠。我们将不断实行问责制，追溯责任者、主管者、领导者对事件应付的责任，以及适当的处罚。当然，他们同时也享有准确、及时、安全服务带来的快乐。

3、在组织与流程不一致时，改组组织以适应流程。

4、要把我们的组织改革从后端推动变成前端拉动，这是一种大的改革。我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合，以“拉”为主的机制。推得时候，是中央权威的强大发动机再推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连载这根绳子上的部门及人员，一并剪去，全都到后备队去，这样组织效率才有较大的提高。

5、项目概算、预算、核算、决算是项目经营管理活动中的关键活动，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程。项目四算拉通的服务对象是系统部以及各类项目组，价值在于支撑项目层面的经营管理。

6、流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力，控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人猿，提高运行效率，为生存下去打好基础。

7、流程的作用就三个：意识正确及时交付，而是赚到钱，三是没有腐败。

8、主流程要清晰，末端系统要灵活开放。流程一定要描述正确，流程的正确不在于复杂，而在于简介。流程不能包治百病。主干流程要简单，快速流通。