2018-10-11 《创始人》新管理者如何渡过第一个90天

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    不要被《创始人》的译名所惑，这是一本经管类的经典之作，关于管理者在履新后90天内的关键事项。内容说的是一个管理者到一个新的环境或新的公司，可能会遇到的问题，以及到一个新的环境应该如何做。不仅仅对管理者，对正在工作的人，都有参考价值。

    升职、跳槽是职场人士的动力所在，这意味着更高的薪资、更好的舞台和对家人更大的能力。然而，梦想是丰满的，现实是骨感的。舞台越大也意味着风险越大，无数的暗礁与险滩在等着笑话你。这不是危言耸听，有数据表明约60%的角色转换最终以失败告终。

    很多人在进入一个新的公司的时候容易犯的错误，总结起来就是：1、固守一技之长:忽略新岗位的实际情况，继续沿用自己过去的策略和所长，而不是去开发新的能力去适应新的岗位。2、“必须行动”思维:很多人都认为必须要“新官上任三把火”，想做出成绩，却没有充足的准备，从而做了错误的决策。中国有个成语叫“萧规曹随”，所以接手新工作时，不要轻易做出重大改变。3、设立不现实的期望:没有针对要开展的工作与他人进行沟通，就贸然建立了过高的目标，导致团队的混乱和不满。4、试图做得太多:为了出业绩，启动了许多项目，却没在重点项目上投入足够数量的资源。5、先入为主:在没有深入为公司“把脉”的情况下，就迅速决定了“病因”及“治疗方案”，效果自然相去甚远。6、精力投入有误:花费过多的时间专注于业务的技术性内容，却没有投入足够的精力了解新岗位的文化和政治环境。7、忽视横向关系:过度关注于纵向关系，就是上司和下属的关系，而忽视了与同级和其他部门的横向关系，不利于未来工作的进行。

    那么履新最初的90天，我们需要做的工作就是:

1、做好心理建议，不打无准备之仗:建立一个明确的分界点，在心理上做好转变的准备，想尽一切办法让自己进入新角色。自我准备意味着放手过去、拥抱新形势，为自己赢得一个良好的开端。其次是评估自己的弱点，找到自己的问题偏好，你就会很好地知道自己的盲点，也就有可能找到办法来弥补弱点。需要注意的是当心你的优势，你优势很可能成为你工作中最大的阻力，要关注更加全面的文化、政治和技术问题。同时格外警惕“拖后腿”的人，他们可能是他的朋友、亲戚、家人、同事等。他们会努力把你往回拉，这种惯性力量会阻止你去探索和适应新的环境，会以曾经舒适区的工作来诱惑你，使你回到原来的状态。

2、加速学习-欲善其事，先利其器:不要用自己的优点去挑战整个团队的缺点，一切存在都有其合理性。一家公司如够走到今天，这个团队走到今天这一步把这些问题都搞清楚，这本身就是一个学习的过程。必须把学习视为一种投资，唯有经过了熟悉和学习，才能创造出更大的价值，而不是损害公司的利益。和争取一段时间来了解和学习，这基实就是工作中投资的一部分。所以有三类问题一定要搞清楚:关于过去的问题:过去的问题包括业绩、根本原因和改变的历史。关于现在的问题：就是公司的现状，包括公司的愿景和战略、流程、早期胜利等。关于未来的问题：明确未来发展的机遇与挑战 、障碍和资源以及文化。

3、根据实际情况调整策略:步入新岗位首先付出时间来学习，之后需要根据实际情况调整策略。公司里往往存在两种角色—英雄和管家。“萧规曹随”就是管家的角色，而韦尔奇、郭士纳来到公司之后进行了大刀阔斧的改革这种属于英雄辈。那究竟扮演管家还是英雄，可以根据STARS模型帮助我们判断。一、初创启动:这一期间，你主要承担“英雄”的角色。你要负责配置各种功能（人员、资金、技术）来使一个新的业务、产品、项目或关系成功起步。二、整顿转向:接手有麻烦的单位或团体，你需要把它们拉回正轨。整顿转向的经典是“收拾烂摊子”，要求迅速和果断地行动。这阶段要求你先做“管家”，再做“英雄”。三、加速增长:组织已经开始稳步增长，为了达到加速增长，你需要引入必须的结构、流程和制度以快速扩张业务。这就要求你更多扮演“管家”的角色。四、重新组合:因为组织内部的问题，原来成功的组织或业务陷入麻烦中，你需要使其重新焕发活力，其中最大的挑战就是让组织看到实际存在的问题。这其中，“英雄”的角色会多一点。五、维持成功:在这种情境下，你承担着保持组织成功的活力，并使它平稳提升到另一个高度的责任，让组织持续成长和繁荣。这就要求你做“管家”的角色多一点。但无论是做英雄还是管家，一定要做好两件事:调动大家对于变化的决心，奖励成功的行为。

4、主动与上司沟通:首先和上司沟通要注意几个问题:第一，不要离上司太远。你把事情做好了，但上司或者老板不知道你在干什么啊，这样你就很有可能被边缘化。第二，不要让坏消费吓到上司。一个公司并不是说不能有坏消息，而是不要让上司成为那个最后知道坏消息的人。可以经常性跟上司通报，说一说最近可能会有什么样的问题，你们正在如何解决。不要老把上司堵在办公室里边，让他信息闭塞。第三，不能只带着问题与上司沟通。如果总是汇报问题，而没有解决方案，长此以往那么你也会变成问题的一部分。尽量让他做选择题，而不是问答题。第四，不要汇报流水账。汇报问题要条理清晰、言简意赅。你不需要汇报所有的工作清单，学会运用结构性思维，最多向上司汇报三件你想分享或者需要行动的事情。第五，不要期望上司改变。孔子云:“君子求诸己，小人求诸人。”要学会自己找解决方法，而不是一味地抱怨上司不改变。避开了沟通的陷阱，我们在沟通中必做之事是:第一，提早并经常地明确期望。与上司统一目标，并且让他知道你在履新的90天内会达成什么目标。第二，承担100%建设关系的责任。你在与上司沟通的时候，一定要建立你们的关系承担100%的责任，不要指望上司主动来跟你搞好关系，因为他没有这个义务，而你有义务跟他搞好关系。第三，向上司要一个时间期限。不要让上司觉得你一来立刻就要发生天翻地覆的变化，那样也会陷入非做不可的陷阱。你需要让他了解你的工作节奏，比如需要时间学习和先了解所有发生的事情。第四，在上司看中的领域获得成功。上司看中的事情一定是重要的，因此你努力在此实现成功，既有助于公司的发展，更有助于你和上司之间搞好关系。第五，获得对上司有影响力的人的好评。所以你要考虑一下你的上司会从哪些地方获得信息，会重视哪些人的话。你如果能够获得他们的好评，会使你和上司配合得更好。

5、保障早期成功:你履新的60～70天时，需要取得一定的成绩。俗话说“新官上任三把火”，你不需要烧三把火，找到一件事情去突破，烧一把大火就够了。这把明火首先与领导关注的方向一致，其次是要在短期内带来良好的势头，让大家觉得这把火烧得真旺。其二是抓住可以改变的机会，调动一切资源实现目标，在此过程中展示自己领导风格，明确你支持的行为和反对的行为，树立威信。

6、保持内部的一致性:就是建立一个架构，把合适的人放在合适的位置上，让大家的劲儿朝一处使。辞退员工，发奖金这种关键时刻，是建立一致性最好的机会。并明确告诉大家，公司之所以辞退某个人，是因为他的行为与我们所鼓励的方向不一致；而公司奖励某个人，是因为他的行为是我们所鼓励的。所以管理者一定要不断地诊断自己的组织，合理地调整人员位置，把每个人都用得恰到好处。

7、打造你的高效团队:你可以从六个维度做人事评估，分别是能力、判断力、能量（为工作注入正能量还是负能量）、专注度、关系（是否能与同事融洽相处）和信任（是否信守承诺）。从这六个维度给员工打分，然后将得分加权平均，根据得分情况对员工分类。一、保持位置:这个人在当前岗位表现得很好。二、保持并且发展:这个人可以胜任，但是需要学习。三、调换岗位:这个人有能力，但目前的岗位不适合他。四、替换（低优先级）:这个人需要被替换，但如果没有招到合适的人，可以暂缓。五、替换（高优先级）:这个人应尽快被替换。六、留待观察:这个人情况不明朗，还需要再观察一段时间。接下来就可以根据分类情况推动变革，实现人员转换了，在推动变革时可以使用两种力量—推和拉。推的力量包括目标激励，比如设立明确的KPI指标，用奖金激励大家完成目标。拉就是用愿景和文化打造出一支健康的团队，在愿景和文化的激励下，员工会自愿去做一些事情。所有优秀的公司并非所有人一同前往，同道者留下，阻碍者离开，好的公司像一个球队，而非一个家，球队的任何一员，目标都应该是赢球。

8、建立同盟、自我管理和加速每一个人转变:你需要知道哪些人会帮助你，然后联系自己的同盟军，积极地获取支持。同时在带领一个团队起飞的90天中，必须对自己严格要求，建立你的支持体系。这个支持体系不仅来自家人、员工、同事，更重要来自你的领导。这些人如果能够与你有充分沟通，给你足够的支持，不断地鼓励你往前走，你就会很容易克服这一段时间的巨大压力。完成以上工作之后，你的主要努力就应该放在帮助团队所有成员走上转变之路，让他们认识到工作本身就是练一，不断拥抱变化才能走得更远。

    当今社会，信息和互联网冲击巨大，岗位变换情况越来越多，行业也发生翻天覆地的变化，固守只能被淘汰，变革才能创造未来。此书的方法值得学习，可以让自己在新的岗位甚至新的行业镇定自若，拥抱变化。