从大学毕业进公司工作的第一天起，我就一直以升职为目标。原因很简单，因为我不知道除此之外我还有什么选择。
在公司这样的层级组织里，职位往往代表着话语权、支配权，也与收入、机会紧密联系，是充满诱惑力的目标，也是证明自己成长最好的指标，所以升职做管理是唯一的出路。相信和我一样想法的人应该不在少数。
但在相当长的时间里，我不知道怎么能升职。我所能做的，好像一直只是把手边的事做好，然后等着老板良心发现而已。
然后有一天，我听说了一个故事。我的一个朋友，被一家大公司邀请去担任亚太区总监。但是他并没有接受，而是推荐了一个他很认可的同事去坐了那个位子。
难免有人好奇问他原因。他说他不认为自己能胜任那个职位。而且他也不愿意一个超过期望的职位破坏了他还算满意的生活天平。
好像就是这时我开始意识到，升职这件事并不像我想象的那么简单。领导也好，小兵也好，都是公司这辆汽车上的一个零件，它们的区别并不在于名称不同，而在于作用不同。
你一直以为自己在这车上待这么久了，自然已经变得不可或缺，也该把你调到发动机的岗位上去了。但这件事一直都没有发生，可能仅仅是因为你一直是个轮毂。
更悲剧的不是轮毂想着要当发动机，而在于轮毂根本都还不知道发动机是啥。
01
今天要和你聊到的这本书，管理大师彼得·德鲁克的名作《卓有成效的管理者》，讲的就是“轮毂”和“发动机”的区别。
最开始，德鲁克给我们这一代的打工族定了个性，叫做“知识工作者”，以区别于大工业时代的体力工作者。他们之间的主要区别，在于知识工作者的工作成果不方便用看得见摸得着的方式衡量。
比如工人生产产品时，你可以用产品的件数和品质来判断出这个工人是不是合格。但那些整天坐在格子间里面对着电脑的人们，他们的工作内容往往是抽象的，更偏向于一些知识或者创意型的服务，在大多数时候没办法直接用数据衡量。那么，公司怎么知道有没有必要雇佣他们，又怎么从其中选择出贡献更大的人呢？
在这个需求的基础上，德鲁克提出了“成效”的概念。他认为知识工作者的成效取决于他对整个组织的贡献。如果一个人对整个组织的贡献足够大，就算他的职称只是普通员工，也算是管理者。就是说即使你是轮毂，只要对整台车的品质提升起到作用，你就是重要的。要知道，在一台成功的改装车上，一个高品质的轮毂不仅美观、还对车的稳定性和安全性贡献良多。
所以结果导向的思维对管理者来说至关重要，缺少了为组织整体考虑、实现整体目标和价值的觉悟，一个人再身居高位，也不是一个合格的管理者。
02
明确了这个前提之后，就要来说说高效的管理者必备的三项技能了。
首先是就是科学的时间管理。这是个老生常谈却依旧值得深思的话题，我们之前专门分享过《博恩·崔西的时间管理课》来讨论它。当你从属于组织时，因为存在着大量的合作和依存关系，你的时间不由自主地就会受到其他人的影响。不知道你是不是有这种感觉，就是你明明想集中精神做些事情，但总是有这样或那样的事情来打扰你，客户的电话、紧急的邮件、同事的搭讪……你本想用碎片时间来处理这些事，结果却是它们把你的工作时间彻底碎片化了。
要改变这样的局面，需要做到两点：
第一点是清晰知道“时间都去哪儿了”。其实就和我们未必清楚知道自已的钱都花哪儿了，只在收到支付宝年度帐单时才大吃一惊一样，如果你尝试记录一下自己的时间安排，就会发现自己用在正事上的时间比预想的少得多。
盘点过时间帐单后，下一步就相对容易了。审视一下哪些事情正在浪费你的时间，能砍的砍，能减的减，尽量把时间集中起来，去用来完成最重要的事情。
那什么是重要的事情呢？它是指那些和实现你的目标联系最紧密的事情。这就是时间管理的第二个要点：要事第一。
德鲁克认为要事第一要避免两个误区。一是抱着过去的错误不放。就是你有时会觉得有些事既然开始了，就应该坚持到底。但实际上如果它们不再和你的目标的相关，无论过去你已经付出了多少“沉没成本”，都应该坚决放手。
另一个误区则是总是忙着救火，被看似紧急的事情牵着鼻子走。紧急的事情是没办法避免的，但如果总在一类事情上紧急，你就要开始琢磨一下，是不是哪些常规的做法出错了。如果添置一些”消防器材”就能减少“火灾”，别舍不得花钱。
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做到卓有成效的第二项管理者技能是识人善任。我们从小到大，听得最多的就是批评，打到99分还会有人问你“为什么丢掉了那一分？”，让如此被苛刻对待的我们去发现他人的长处并不是容易的事。
传统的考评制度是一副医生的做派，它会假设你是一个病人，想方设法地发现你的毛病所在。而德鲁克却主张管理者用一种老师的态度来看待他人，而且还是因材施教、爱生如子的那种。当员工站在你面前的时候，看到他的潜能，给他机会去发挥潜能，远远比挑他的毛病更能把这个人用好。
那么你就需要有一种容人之短的胸怀。实际上能人都有缺点，有时候才能越大的人，反而缺点越多。如果一心想着去寻找完美的人来和你一起工作，结果很可能就是找到一堆平庸之辈。大家都只顾着确保自己不出错，生怕枪打出头鸟，这样的组织只会走向腐朽。
见人所长、容人所短，并不仅指自己的下属，也包括自己的上司。因为上司也是人--假如他又恰巧没有看过德鲁克的书--犯错误是很正常的。以一种协助而不是对抗的态度去与他沟通和协作，才是最明智的。这不仅是因为你的奖金掌握在他手上，更因为你们之间其实是轮子和轮毂的关系，你见过有换轮胎还特意把旧轮毂留下来的吗？
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做一个卓有成效的管理者第三项必备的技能就是高效决策。
决策的一个先决条件，是要不要做这个决策。德鲁克把决策比喻成做手术，只要是动手术一定会伴随着风险，还要花很多钱，如果身体还撑得住，不妨试着调整一下生活方式，看看情况能不能变好。慎重决策是管理者必备的态度。
如果认真评估过发现决策的好处远远大于成本和风险，那这个决策就必须要下了，而且要下就下得果断，不要拖拖拉拉，也不要想着有什么折中的方案。你见过有大夫切除肿瘤时说“还是先留下一半看看”的么？
至于如何评估一个决策，德鲁克给出了一个非常好用的方法，那就是“听取反面意见”。老话讲“兼听则明”。一个人能够看到的、想到的始终是有限的，有时还会不由自主地受到一部分人的影响，在这种时候做出的决策非常容易出现偏颇。
这时候不妨听听反对你的人怎么说，相信他们为了说服你肯定也做了很多功课，这会让你了解到很多不一样的信息。这并不影响你坚持已见，反而相当于为你准备了备用的方案。再说有时候，两股意见的碰撞还能产生创新的火花，那岂不是意外的收获？
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相信说到这儿你已经看出来了，管理者并不像我们曾经想象的一样，只是一个头衔的变化而已。有的时候你越是只顾低头做事，和周围的环境就越会割裂开。不能贡献于组织整体目标的人不仅做不成高效的管理者，甚至都不会是一个合格的员工。
在之前的”职场巅峰系列”里，我们曾大谈未来、趋势和梦想。接下来的这个“超级管理系列”里，则更着眼于当下。
因为经过一些年的折腾之后，你会发现一个简单的道理：你在眼下的领域里搞不定的东西，会犹如魔咒一样，在其他的领域里继续困扰你。如果你决定重新开始是因为心里总有些蠢蠢欲动、难以忘却的情怀，我支持你去勇敢追寻；但如果你是为了逃避曾经的落败，想换个方式证明自己、重新给人生洗牌的话，只能说，结果未必如你所愿。
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