项目管理-正规军（上）
小编做了6年的PM，对项目管理的认知也算是有一定的理解，原本想先跟大家聊聊我是怎么做项目管理的，后来想想，我准备分几篇来写，今天先跟大家聊聊正规的项目管理究竟关注那些？当然由于篇幅限制，我就不针对里面的具体方法和细节一一赘述，大家浅尝辄止即可；
项目管理一览
标准的项目管理，我们经常听到的是十大管理49个子过程。其实在国内，项目管理有12个管理分别是,我用一句话概括核心内容：
项目整合管理:【全局的战略角度，统筹协调项目】
进度管理：【合理安排开发功能的先后顺序，确保指定时间完整交付】
范围管理：【尽可能的明确项目的需求，控制需求变更和范围蔓延】
成本管理：【准确的评估项目成本，并尽可能的控制项目的成本】
质量管理：【想尽办法控制质量，发现问题、修改问题】
采购管理：【选择合适的采购方案】
风险管理：【想一切能想到的风险并给出应对措施】
沟通与干系人管理：【用何时的方法和不同的人沟通，管理不同人员的期望】
变更管理：【确保所有的需求变更按照遵循既定的变更流程】
文档与配置管理：【管理好项目设计的文档和配置，确保所有文档化的资料有据可查】
人力资源管理：【组建团队、建设团队】
合同管理：【根据项目的性质不同，选择合适的合同，确保自身利益最大化，风险最小化】
1、项目整合管理
整合管理分为6个子过程，分别是制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目管理工作、监控项目工作、实施整体变更、结束项目或者阶段；
Step1：制定项目章程主要是根据项目范围说明说相关协议，结合商业论证最终产生一个由项目发起人签署并颁发的文件，叫做项目章程，项目章程核心内容明确项目目标，明确项目的相关方以及所有涉及到时间、成本、进度等约束的条件，另外对于PM来讲，项目章程相当于任命的圣旨，一切没有项目章程的PM都是在耍流氓。
Step2：有了项目章程之后，根据公司实际情况也就是组织过程资产和事业环境因素，拟定一个项目管理计划，项目管理计划主要是为范围、成本、进度、质量等各方面的问题提供了指导思想，明确遇到相关问题应该遵循什么流程，可以理解为项目管理过程中的指导思想；
Step3：当发生变更或者项目过程中遇到问题，通过既定的流程，结合项目管理计划，针对变更最终输出变更请求，并更新相关文件，管理过程中指导监测项目的绩效；
Step4：监控项目工作，根据项目开展过程中产生的绩效数据，利用相关工具形成工作绩效报告，这些报告用于向管理层汇报进度和项目状态所用。
Step5：当发生变更请求时，会通过第四步产生的绩效报告评估请求带来的影响，不论是进度上的影响还是成本上的影响，这也是为CCB机构判断是否批准需求变更的依据，此过程输出的结果为批准的需求变更
Step6：一旦项目结束，作为项目整体管理务必做好收尾工作，确认客户验收了可交付成果，确认没问题之后，需要准备移交工作，如果有后续运维，需要将项目移交给运维团队，同时记得更新组织过程资产和总结此项目的经验教训，为后续项目的顺利开展积累了经验；
2、进度管理
进度管理包括7个子过程，包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动时间、制定进度计划、控制进度；
Step1：进行进度管理第一步根据制定好的范围管理计划，结合实际情况，组织过程资产、事业环境因素输出一份进度管理计划，此计划用于在进度把控过程中作为指导文件；
Step2：根据进度管理计划和范围的基准。可以和组员通过头脑风暴的形式，定义需要完成的活动。最终形成一个活动的清单。
Step3：根据活动的清单，结合范围基本和进度管理计划。考虑资源最优的情况下，拟定一个进度网络图。进度网络图可以看到每个活动的前置活动，以及活动之前的依赖关系。帮助我们项目管理人员了解项目需求之间的关联，当出现需求变更的时候，我们可以清楚知道带来的额外影响。
Step4：有了活动清单之后。参考资源日历【每个资源目前的可用情况，start date和release date】，制定一个活动资源需求和资源分解结构，又称RBS，主要是显示本项目涉及到的所有人员结构和时间；
Step5：有了资源分解结构和活动的资源需求之后，需要评估一下项目各活动的持续时间。
Step6：活动持续时间估算出来之后，根据进度管理计划的指示形成进度基准，这里的进度基准指的是经过客户认可和批准的进度计划，没有被批准的进度不能当做基准。
Step7：最后一步为进度控制，进度控制主要是通过项目的绩效数据，对比进度管理计划和项目管理计划，管理新需求的变更，以及评估进度所受的影响。从而形成变更请求和进度预测；
3、项目范围管理
范围管理包含6个子过程分别是规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围；
Step1：通过项目章程和项目管理计划，以会议的形式或者专家判断的方法，产生需求管理计划和范围管理计划，这两个文档分别指导如何收集需求和管理范围。属于范围管理规划阶段的工作，此阶段为后续提供了基本指导的思想和方法；
Step2：项目范围管理第二步，根据需求管理计划的指导，组织会议联系相关干系人开始收集需求，此过程输出一份需求文件和需求跟踪矩阵。
Step3：有了需求文件之后根据项目章程，通过会议，比如引导式研讨会或者备选方案，最终编制一份项目范围说明说，也就是我们经常说的SOW；
Step4：有了范围说明书之后，拉着团队成员，详细沟通需求内容，将范围进行分解，分解成一个一个工作包【最小可交付单元】，最终将整个分解完毕。形成工作分解结构，俗称WBS；
Step5：接下来就是确认范围的过程，确认范围其实就是让客户验收的需求，根据绩效信息、经过核实的可交付成功，通过代码走查、审查等方式最终让客户验收，此过程产生的就是验收的可交付成果以及可能产生的需求变更；
Step6：根据需求文件和实施过程中的绩效信息，通过偏差分析，看看实际开发的需求与需求范围是否吻合，如果出现偏差，需要及时更正，必要时走变更控制流程，此过程往往会产生变更请求；
4、成本管理
成本管理包含四个子过程，分别为规划成本、估算成本、制定预算、控制成本；
Step1：规划成本主要是根据项目章程和项目管理计划的指导下，细化一个专门指导成本管理的计划。主要应对成本相关的问题以及应对思路。本步骤会输出一个成本管理计划，用于指导后续的成本问题；
Step2：有了成本管理计划，结合进度管理计划和资源管理计划，参考范围基准，开始对现有的活动进行成本估算。估算完成scope范围内的活动，需要多少成本。这里只是估算哦，当然这里每一个估算都需要出具一个估算的依据；
Step3：根据成本估算和估算的依据制定项目预算，项目预算其实就是每个工作包的成本之和，自下而上汇总过来，同时为了应对已知-未知的风险所预留的应急储备。本步骤输出物是经过批准的成本，我们称之为成本基准。成本基准由于经过批准，项目经理可以直接动用；
Step4：根据项目资金需求和项目绩效信息。进行成本判断，是否成本发生超支？此过程可能会产生需求变更和成本的预测，任何一项需求调整或者变更都需要考虑对于成本的影响；
5、沟通与干系人管理
沟通与干系人本来属于两个不同的管理。这里我们合并到一起主要是沟通与干系人关系比较密切。沟通有三个子过程，分别为规划沟通管理、管理沟通、控制沟通，干系人管理包括四个子过程，分别为识别干系人、规划干系人、管理干系人、控制干系人参与；
沟通管理：
Step1：根据干系人登记册【识别干系人之后会产生一个干系人登记册，里面会记录干系人的特点、职位等等信息】、项目管理计划，根据不同干系人的特点拟定一个沟通管理计划，此计划为后续与干系人沟通提供了指导思想；
Step2：依据沟通管理计划，在实际项目实施过程中和干系人进行沟通，此过程会产生沟通的结果；
Step3：最后沟通往往伴随着需求，所以控制沟通其实就是控制需求，本过程主要通过沟通输出需求变更等信息；
干系人管理：
Step1：识别干系人是进行干系人管理的第一步，所谓干系人是和项目有直接或者间接关系的人，受项目影响或者那些自认为受项目影响的人。都是我们的干系人，我们需要利用RACI矩阵对干系人进行划分。此过程输出为干系人登记册；
Step2：有了干系人登记册之后，根据项目管理计划的指导，需要对不同的干系人制定不同的沟通策略。这里会输出一份干系人管理计划，用于指导后续干系人沟通和参与；
Step3：管理干系人的过程中，我们经常会产生新的需求，沟通的过程中产生变更，此过程我们往往会输出问题日志或者变更请求；
Step4：最后一步就是管理干系人参与了，此过程我们根据实际的绩效数据和问题日志，会输出需求变更和绩效信息；
6、人力资源管理
人力资源管理主要包含4个子过程，分别是规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队；
Step1：根据项目管理计划和资源的需求制定一个资源管理计划，资源管理计划主要是针对现有资源的分配、人员组织结构等进行规划指导；
Step2：组建项目团队，当项目资源要求确定，紧接着就是团队组建，此步骤主要是将确定的资源分配给具体的项目，并制定资源日志，明确每个团队成员在项目中的可用时间。形成一个可供查询的文档，也就是资源日历；
Step3：项目团队分配好之后，紧接着就是如何管理这些人员，根据每个项目的进度和成本情况，结合日常收集到的绩效信息，评估团队内的绩效。并对团队成员进行绩效评价；
Step4：人力资源管理最后一个环节就是根据实际绩效情况，和团队内部的冲突，对成员进行管理。此过程会涉及到人员的调配或者重新分派。同事人员变动也会产生需求变更；
总结：以上是项目管理理论中，针对基本过程的定义，这些理论并非放之四海而皆准，但是是一个非常标准的项目管理理论，遇到类似问题的时候可以提供解决问题的思路，本篇我们只聊到这里，下篇文章我们将聊聊后面两个管理过程具体内容；