作者：一起做OD 高级组织发展顾问 刘婕
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在组织中，在不同的业务发展周期和组织的生命周期，团队遇到问题或阻碍，CEO或者业务一号位常常会给除HRBP外的COE的伙伴，比如OD、TD、LD、OC等岗位的同学，提出一些明确的或者不明确的有关组织、团队及人员的支持需要。有些时候也会以问题呈现，通过征求建议的方式来寻求COE伙伴的支持。
如何将业务一号位的需求稳稳“接住”，有效发挥内部专家价值，是COE同学的重要课题。与HRBP的业务伙伴角色不同，COE是内部专家角色，对业务人员来说是一种资源，更多情境下是一种“潜在资源”。在组织内部，COE与业务人员是内部服务关系。也就是说，COE的专家能力是否会被调用，其价值是否更多得以发挥，取决于每一次业务问题解决的结果。
在组织内部，给COE同学犯错或者允许失败的机会是少的。COE或许不会因失利而失去工作，但会慢慢感受不到价值感和存在感；尤其是在快速发展早期的公司。在这个生命周期的企业中，CEO或业务一号位通常对COE岗位的专家角色能够提供什么帮助，实现什么作用，并没有一个完整清晰的图景。对于出现什么样的问题、处于什么样的状况时应该发挥COE专家作用，也并不十分了解。COE专家作为资源被调用的几率是少的，他们很出现在老板们的视野里。因此，每一次获得切入业务问题、发挥专家价值、取得成果的机会，都是COE同学近一步走进业务的前提条件。如果不能让业务获得真正的价值，COE可能会慢慢淡出老板们的视野，由此会感到自己的工作价值感弱。
COE要将业务需求“接住”“接稳”，需要避开一些“坑”，其中最容易踩的就是“急于实现业务需求”的心态的坑。COE在接到业务需求时，通常有几种形式：
1. CEO或业务一号位，直接以产品或服务需求的方式提出的任务安排。
例如，产品线的良率一直不达标，一号位会给LD的负责人布置“寻找生产线管理培训”的任务。
2.以问题描述的方式寻求解决方案。
例如，随公司的发展壮大，更多优秀一线新人加入，新老员工能力倒挂，老员工在管理岗位不能服众，如何提升管理者能力？
3.为组织下一阶段要实现的目标提出的笼统的期待。
例如，我们的业务要做线上化转型，整体节奏加快，更加重视客户需求，我们需要变革，文化需要转型升级。
针对不同形式的任务，COE要如何接呢？以下是我的一些思考。
一、直接给任务安排，如何接？
这种形式是需求最明确的，同时也是对未来工作价值判定带来最多问题的。接到这类形式的需求时，要避免稍加询问然后马上动作。COE专家应该做到的四步是：
1.探寻任务背景和清晰组织目标；
2.组织诊断定位工作切入点；
3.扩展备选方案集合；
4.形成真正指向组织目标和问题解决的行动方案。
在探寻时，需要清晰两个层面上的问题：
被提出要解决的问题与组织目标之间的关系；
解决问题的方案与要解决的问题之间的关系。
首先，在问题的定位上，COE专家需要有自己的判断。
例如，工程设计团队与研发团队的leader经常发生矛盾，CEO请LD团队引入“冲突解决”或“沟通”类课程，或者请OD搭场子让两位leader以及两个团队发生对话，进行团队融合。COE专家首先需要判断的是，这类冲突产生的张力是有益于组织的还是已经对组织产生了负面的影响？如果这家组织的目标就是产品设计创新突破，那么来自工程设计团队的独特的有挑战的设计方案，与研发团队对于产品质量稳定性和工程可实现性的关注，就会形成张力。在这种冲突中，产品和研发的位置确立，产品设计得以提升。在这种情况下，就不应该消解这种张力，而是要使这种张力始终存在于良性对话中。
另外，从问题所呈现的组织层级来看待老板呈现的问题。两个部门leader发生矛盾，表面上看是人际冲突的问题。我们还要看两个团队在任务的衔接上，团队成员是否也同样遇到问题。团队间的协调问题可能是源于流程制定和职责边界划分的问题，此类问题才是要达成目标需要解决的主要问题，而由此造成的人际冲突问题就成为了次要问题。COE专家应该将要解决的问题锚定在这个层面，重新定义问题。如此一来，解决方案也会因此而发生变化。如果仅仅是按照老板给出的方案去执行，可能收效甚微，甚至在业务团队中形成解决方案走走过场表面功夫的印象。
其次，即使在提出工作需求时，原始的问题定位准确，但解决方案这个手段与想要达成的目标、想要解决的问题之间的关系，是需要被判断的。
当业务一号位或CEO提出某种解决方案或产品服务需求时，这是他们认知范畴之内的事物，也就是与历史经验或所见所闻有关系。比如，过往做过团队建设提升了士气，在关键战役之前，为促成更好的业绩结果，也提出团建的设计需求。再比如，业界成功企业在采用某种培训或管理框架，就也提出事实某种管理框架的需求。又比如，从知名企业空降的业务一号位，会提出将原企业的某种业务核心成员管理计划实施在当前企业中。而这些方案是否适合与匹配当前企业所处的行业、所遇的外部环境、所在的企业生命周期，以及所遇到问题的组织层级等等，都需要进行具体的分析。COE专家的备选方案范畴不应被限制在任务布置者的认知范畴内，应从对业务的理解以及专业的判断角度，为高层扩展解决问题的备选方案范畴，帮助高层看到问题的本质和更多解决问题的可能方案。
最后，如果直接接收任务安排或行动方案，对背后问题和组织目标的探寻不足，会带来执行过程中的目的偏移。因为任何一种手段，可以同时达成多种目的，而最初的问题解决仅是其中目的之一。在启动项目时，问题解决可能是主要目的，而同时可能会蕴含着一个或多个已知的或未知的其他次要目的。而当背后问题和组织目标不清晰的时候，主要目的就不清晰；在执行过程中，就会发生主要目的与次要目的换位，次要目的成为了执行项目的目标。此时，资源的选择与侧重都会发生偏移，原项目目的的达成度会因此而被减弱。
二、描述问题的需求，如何接？
第二类需求尽管没有指定解决方案，比如需要培训或者工作坊等，但实际上问题呈现本身也体现了管理者着的注意力焦点。
如前面例子中所述：随着公司的发展壮大，更多优秀一线新人加入，新老员工能力倒挂，老员工在管理岗位不能服众，如何提升管理者能力？业务一号位对问题的呈现和其中隐含的需求：老员工在管理岗上位置不变，要提升他们的管理能力。这多少体现了业务一号位对共同打下江山的老将在情感上的认同。同时，一定程度上，一号位们很关注共同打过仗的老员工拥有的群体认同度和组织忠诚度。
与第一类需求相同，对待第二类需求，仍然需要回归到组织的目标上来思考，即，被提出要解决的问题与组织目标之间的关系。为更好地通过产品或服务为客户提供价值，以及获取保持组织存续的利润，组织需要不断发展。组织是一个开放性的系统，不断吸纳新的输入，包括资金、信息以及很重要的支持组织得以成长发展的新的人员。然后组织会经历新的整合，这种整合从文化、结构、制度流程、角色岗位定义、人员任用上都在不断发生变化。因此，如果换一个角度审视问题呈现的背景，可能会重新将问题定义为组织整合的问题。而整合问题，又可以根据更具体的业务与组织问题，拆解成子议题。COE要提出的解决方案，应该针对这些子议题，并同时hold住整体的议题。
三、笼统的期待，如何接？
面对第三种需求，COE专家可能会突感茫然，把大象装冰箱总共分几步？此时需要COE同学有一些内在框架来定位问题。必要的框架包括但不限于以下几种：
1.组织系统层级框架
当初始面对一个情境或议题时，我们可以发现这个议题存在的系统层级。例如：当问题是“我们需要改善与供应商的关系，以获取稀缺部件供应”，就应该定位于组织与组织间关系；当问题是“我们三家企业共同成立子公司，各派一部分人形成一个新的组织”，就应该定位于组织这个层级的问题。
而当我们把一个笼统议题做了详细的拆解之后，我们会发现每个子议题都有其对应的组织系统层级。例如“我们需要改善与供应商的关系，以获取稀缺部件供应”这个议题可以进一步拆解为：
子议题1：组织与供应商协作关系的改善（组织之间）
子议题2：物料管理流程与生产流程的优化，在合理库存下，保证供应商利益（组织）
子议题3：财务部与采购部就物料付款周期的协作问题（团体之间）
子议题4：生产计划部门以及物料控制部门对缺料的预估和物料库存的管理（团体）
子议题5：应安排具有强商务谈判能力和资源获取能力的人员作为与供应商的接口人（人际和个体）
每个子议题对应的组织系统层级如括号中呈现。通常一个笼统的议题要涉及3个及以上的系统层级问题，当我们将议题进行拆解，并对应到相应的组织系统层级框架中，就可以清晰地看到所面对的问题，并可以由此出发，分析议题解决的优先级和相应解决方案。
2.企业生命周期框架
企业的发展在其生命周期的不同阶段呈现出不同的特点，业务上要达成的主要目标和组织上呈现出的问题，也是不同的。不是所有问题都需要特别的应对和解决，有一些是成长中一定会经历的挑战，通常业务团队的管理者是可以解决的。而有一些则是异常的，或者可能是致命陷阱。对每个阶段或即将迎来的下一个的阶段的组织状体和问题的认识，使COE同学在组织的变化中能看到一些趋势，找到应对的抓手。
例如，当企业从婴儿期走向学步期，我们应该知道，在制度尚未成熟情况下授权，可能带来的CEO与企业疏离的问题。当企业从学步期走入青春期，我们应该知道，制度流程的建立是这个阶段的关键。
更具体的内容，推荐伊查克·爱迪思写的《企业生命周期》作进一步的学习。
3.变革方图
当组织面向问题，迁移到新的状态，组织中的一些因素会发生改变。明茨伯格在《战略历程》中所描述的「变革方图」提供了一种思维框架，它表明了组织中改变发生的不同维度：包括了战略与组织，从概念到具体，以及从高度正式的行为到非正式的行为。
方图的正面展现的是变革的两个维度：左边是关于战略的，即组织前进的方向；右边是关于组织的，即组织的现状。当变革在组织发生时，二者都要被考虑到。
从方图的上面和下面来看，战略和组织都可以划分出不同的层面，从高度概念化的、抽象的，到具体的、有形的。在战略维度，愿景是最概念化的（再思考、再认识），文化则是在组织维度上最概念化的（再激活）。沿着方图向下，是更具体些的两个部分，即战略定位（重新定位、重新配置）和组织结构（重新组织、缩减），接下来是规划与体系（重新规划、重新运作、重新构造），最后是产品与人（重新设计、再培训、调换），最后这部分也可以看作对行动及行动者的变革。也就是说，在组织中你可以进行变革的最为广泛也最为抽象的是愿景与文化，而最为具体的是实在的产品和真实的人（要么替换现有的人，要么改变他们现有的行为）。
仅仅改变愿景或是结构是徒劳无功的，一个组织可以很轻易地改变单个的产品或者人。换而言之，不论你在这个方图中的哪个位置介入并进行变革，你都要对这个位置以下的东西进行改变。比如，不改变体系与人而仅仅改变结构是毫无意义的，不考虑战略定位、规划设计与产品就想改变愿景也是如此。
最后，如方图从前向后所表示的，所有这些都可以从公开及正式的，延伸至内隐的、非正式的。例如，战略定位可以是更为成熟稳定的（正式的），也可以是逐渐生成的（非正式的），而人员行为的改变既可以通过正规的教育来实现，也可以通过非正式的师徒式指导来实现。
当拥有了这些框架，我们便可以展开一幅与CEO及一号位共同的地图，共识和聚焦，来讨论下一步的工作。
总结
COE的伙伴既向业务团队提供服务，同时又是内部专家身份，他们有着不同于业务人员的组织整体视角。在承接业务需求时，需要将支持业务团队实现组织目标作为最终目的，不执着于任何中间目标。同时，要对任何中间目标与组织最终目标之间的关系保持觉察，对于需要解决的问题的定位时刻保持专家判断，而不同于业务人员来自现实的视角。这种专家判断与现实视角之间的夹角，正是帮助组织有效发展，理性做出决策的重要因素。