徒弟：师傅，为什么做项目的时候，一旦出现问题就容易引发吵架，引起斗争呢？
师傅：因为针对这所有问题的解释都会有一个共同点：都是其他人的错。所以，我们听见的都是相互攻击。
徒弟：那这种现象能解决吗？
师傅：难，很难，非常难。你会发现，员工的地位越低，矛头越是指向公司内部，而不是向外，这说明越是底层的员工越能发现公司内部的问题。反之，你就可以明白，越是领导层，越是容易忽略公司内部的问题。如果领导不认为管理上有问题，那么就没有解决这些问题的源动力，他们只会把问题归咎于员工，于是恶性循序就形成了。
01执行力背后的管理错位
下面是在跟国内企业做内部交流时经常听到的对白！
高层：推出的新政策总是执行不下去，你们中层要有执行力！
中层：老总们给的压力很大、变化太快，可是我们的员工素质跟不上！
员工：领导总是对我不满意，一会儿做这个一会儿做那个，领导们到底要干什么？
这背后的潜台词是：
高层觉得中层不行！
中层觉得基层员工不行！
基层员工觉得高层领导不行！
这种管理错位导致的结果（如下图）是：
高层感觉中层不行，就替中层思考。
中层感觉基层不行，就替基层思考。
基层感觉高层领导不行，就替高层思考。
执行力背后的管理错位导致恶性循环
必须说明的是，个别员工执行力差是能力和态度的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！换言之，执行力差是现象，管理不善才是本质。
1.执行力的本质不在于个人，而在于企业的规范。
人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，对顾客保持微笑和不对顾客的反对意见予以否定成为沃尔玛的顾客至上准则。
服务行业待人接物和重要——从某种意义上来说，顾客从员工身上感觉舒不舒服本身就是买单消费的组成部分。很多老板喜欢讲，对顾客应该有礼貌，但每个人的家教和未来成长教育的环境都不尽相同，对礼貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜欢冷眼待人，与人争执。
因此，你讲应该如何做是没用的，于是沃尔玛将其制度化：首先，当离顾客接近3米时，必须保持微笑——每个人笑的标准不一样，那好，统一标准，露出8颗牙齿。其次，遇到顾客不满，普通员工可能在解释过程中出现偏差，那就一刀切——顾客永远是对的——我不完全赞同这一说法。真有什么问题，有更善于沟通的经理人去解决。
我以前对沃尔玛的“顾客至上”原则一知半解，以为不过是小儿科的说教，现在才明白其制度设计的精奥。
2.不解决问题根源，要求执行力是舍本逐末
丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”
三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。
如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像以往一样，只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
02执行力不应成为管理水平低下的方便借口
项目管理是最典型的目标管理，项目团队对执行力的要求特别重要，团队执行力的缺乏或者削弱，将直接导致目标的实现低于期望，甚至项目的失败、进度的延期和成本的超支。
作为项目管理者，建立起团队对执行力的理解并让大家遵照执行，是非常重要的。
1.执行力不是“奴性”
过去几年，关于执行力的培训在世界范围内广为流传。遗憾的是，也出现了一些不好的趋势——某些公司把执行力的培训当成了培养员工无条件服从的活动，从而使得执行力等同于员工的服从性，提高员工执行力的培训变成了对员工进行的“奴化”教育，还有一些书籍也似乎在推销这种观点，例如《把信送给加西亚》、《请给我结果》和《西点军校法则》等。值得警惕的是，执行力在某种情况下会成为某些高层管理者理水平低下的方便借口。
另一方面，很多企业“领导”很愿意听到“执行力”，很愿意听到“没有任何借口”这样的话。这些方面的书也很畅销，它们大多是企业老总购买分发给员工学习的。
2.对方法不信任致使项目管理方法推行难
从事项目工作二十余年，特别是近十多年来我常奔波于各地进行项目管理的传播、推广和咨询过程中，在我接触过的数千名项目管理者，他们中的很多人既了解WBS、责任分配矩阵、项目章程（Project Charter）等现代项目管理方法，又有丰富的实践经验。如果与他们聊天，甚至看他们在培训课程中交上来的学习体会，这些方法的价值也会得到充分认可。可是，如果去观察他们的项目管理实践过程，却很难发现这些基础的且公认最重要的方法被使用的踪迹。
为什么这些方法一方面得到认可，另一方面又难以得到使用？为什么提高项目管理的执行力这么困难？
众所周知，很多企业一方面花钱请人去帮助他们通过IS09000，一方面又不信任它。很多企业在外审前编造文档、编造证据，已成为一个审查者与被审查者之间心照不宣的事实！
因为不信任这些项目管理方法，也就不会全力以赴去做；不全力以赴去做，就不会取得良好的结果；没有取得良好的结果，又进一步“证明”了不相信它是对的。这是一个恶性循环（下图）。
不信任方法导致的恶性循环
对IS0 9000来说，好歹它在很多情况下是客户要求的。因此，人们还不得不敷衍它！可是，推行现代项目管理方法不是一项必需的工作，所以，很多企业可能连敷衍它的兴趣也没有。落实项目管理方法的执行力也就无从谈起。
要提高项目团队的执行力，提高现代项目管理方法在企业的应用程度，转变人们的观念是基础。但是，仅有观念转变还远远不够，还需要营造执行的环境，还需要做好以下管理工作。
1.提高执行力，请从老板开始！
老总们忘记了这么一个事实：员工是很聪明的，他们不会轻信上司的话，他们更看重上司是如何做的。如果上司要求下属认真做好项目计划，而自己则办事随意；如果上司要求大家填报项目日志，而自己则行踪莫测；如果上司要求下属节省项目开支，而自己则大手大脚，那么，就别指望下属能够执行有力。这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策”，必然是“人人忙着掩盖事实的真相”。我们不能否认，企业老总需要高瞻远瞩，但对中国企业来说，很多细致、枯燥的基础管理工作也需要他们以身作则。
要提高项目执行力，下面这句话送给组织的高层管理者们。
你首先必须变成项目管理的疯子，否则项目管理的问题会让你变成疯子。
切实提高执行力，老总们自身的执行力首先需要提高，否则就会“人心散了，队伍不好带”。一个典型实例便是开会。
一年中，企业要召开许许多多的会，但是，这些会很少能按时开始、按时结束。更多情况下，会议只有开始时间，而没有规定结束时间，会议没有预期成果，也没有结论。如果公司老总对开会这样简单的项目都控制不好，怎么能奢求员工能将更复杂的项目管理好呢？
请记住：问题暴露在前三排，根源都在主席台。
03执行力的根本保障在于顶层设计
在大多数组织中，似乎都存在这么一种观念：无论如何，只要结果不好，那么员工总是有罪的……
事实上，导致执行力不佳的最常见原因是不健全的程序和绩效考核体系。在面临压力时，人往往会选择逃避，这是人性。在一个没有完善考核机制的组织里，高效运转简直是妄想。不健全的程序和绩效考核给工作制造了困难，这往往需要有高度责任感和积极性的员工。要求员工是圣人不光是奢望，更是不负责任的。
另一个重要的问题是很多员工常得不到明确的指令、没有可行的方法，以至于不知道怎么干。外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，常没有培训直接上岗，即便培训也常没有针对性和实操性。于此相对，励志、领导力、执行力培训却常被实施，员工热血沸腾却不知怎么干！
1.影响项目执行力的因素
总的来说，影响项目团队执行力的因素有很多，正面的因素有：
明确的项目目标和每个人对目标的充分、正确地理解。
明确的角色、职责定义和在这些角色职责之外的相互协调与配合的机制。
计划的检查和执行结果的反馈与调整机制。
明确的激励措施及对额外工作的适当认可。
另外，也要防范一些负面的因素对执行力削弱和降低，项目管理者必须小心谨慎地对待这些问题。
非正式的外部授权将会“干涉”团队执行力。
避免过多的任务驱动型管理而不是计划驱动型管理模式。如果团队总是感到疲于应付临时的指派和事件驱动的被动工作，慢慢地大家就失去了执行力。
奖惩不公。
团队能力不足，结果大打折扣，会损害团队的信心。
沟通能力不足，常引起情绪抵触，导致执行结果偏差。
在一个新成立的部门的一个项目中，该项目的业务特点是具有创新的产品设计和概念。团队的成员大都是比较年轻的，几乎没有开发产品的经验，也缺少对项目管理组织结构的理解。用他们当时的话说就是“只要比我资深的人就是我的领导”“我是来学习的”。因此，有意无意中，来自非正式的指派客观上影响着团队的执行力。
项目进入设计阶段，项目组内部在会议上定义了一个设计模板，并按照计划要求大家遵照做设计，但是一周过去了，几个技术人员并没有交付应该完成的工作。开会的时候，大家才提到说是另外一个资深的同事说这个设计模板不合适。其实这位资深的同事也是好意，告诉他们自己的意见，但是那些新同事将好意当作另外的指派——模板不合适，需要更新和讨论，因此设计的工作暂停。很明显，团队的执行力被外来的指派干扰了。
最后，讨论的结果不是设计模板的修改，而是角色职责和汇报关系的澄清。其实模板本身并没有错误。
2.不要期望“把信送给加西亚”的人
网络信息查询的便捷及掌上设备的普及，使阅读进入碎片化时代，造成大面积的浅阅读以及浅思维——人们越来越习惯成为一知半解的“知道分子”。很过企业缺乏竞争力，个人职场成长缓慢，都源自于缺乏系统思维和对原理的探究，是急功近利的必然结果。
正因如此，人们不太愿意去“钻研”一些更本质的知识，喜欢那些看完之后只需要记住一两句话的故事性的书籍或者粗浅的网络鸡汤。
在这样的前提下，大多数管理者的思维也变得简单——他们更倾向于忽视过程，只要结果。于是，向员工要“执行力”成为很多企业老板和经理人管理下属的唯一途径——企业有问题，就是员工缺乏“执行力”。
很自然的，《把信送给加西亚》作为执行力的典范被疯狂再版，仿佛企业发展的济世良药就是员工都成为罗文这样不讲条件、不打折扣的完成任务的人。殊不知，罗文并不是一个被随意挑选的人——有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”——大家喜欢后面的结果，但都有意无意的忽略了这句话。
首先，这个人是有人推荐的，他的综合能力是得到了检验和认同的。我相信，如果从部队里随便挑一个士兵，即使他有强烈的意愿去完成这个任务，恐怕也难以达成目标。
其次，罗文在寻找加西亚的过程中，得到了大量的信息支援，并不是一个人毫无头绪的上路的。
而对于企业而言，我们刚好忽视了这最重要的两点。第一，我们难找到这样的人才；第二，我们没有给员工足够的指引。
我也承认“把信送给加西亚”是执行力的最高境界，但作为中小企业，别企望和依赖“把信送给加西亚”的人——我们需要让普通人也能完成企业的基本任务。
3.执行力的根本保障在于制度设计
执行力的关键不是给员工讲“应该”。如果应该的事情对企业的生存和发展有重大意义，那就讲“必须”，并将它们制度化。不能盲目期待结果，要明确保障结果。
在执行力强的公司，他们的把我们生活中经常说“应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”，也正基于此才成就了他们强大的执行力。
管理中的执行力不能过分依赖某个人——优秀的做得好，不优秀的做得不好；自觉的做得好，不自觉的做得不好。
执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制设计。
执行力是设计出来的，执行力设计是有原理的。
执行力是培养出来的，执行力的培养是要把道理讲明白的。
执行力是检查出来的。执行力的检查是要有清单的。
战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于制度设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。
好的制度设计，就是为了减少员工试错、犯错。
本文作者|郭致星
本期编辑|小圱
参考文献|“项目管理实践三法”之《管法：从硬功夫到软实力》
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