20190711 Thursday DT
采用force ranking，虽然有很多争议，但却仍在许多大型企业内使用，例如Facebook，就特别出名。这套行之有效的“强迫排名”程序真的能够激励员工，提升效能，让组织进步吗？大家的答案未必就一致。我认同的一种观点是: 真正的原因不是方法，而是经营管理者的心态。这个答案很有趣。
公司采用force ranking，强制把员工进行排名与分级，只有10%的员工能拿A、40%拿B、40%拿C、10%拿D，而奖金与未来的升迁全看过去的考核的级别，列举最常见的三点争议(或者说是犯的错误)：
1.强制排名制度不是变相的逼员工不合作，而是竞争吗？(竞争＞合作)
2.如果整个部门的表现都达标了，难道不能全部员工都拿A吗？为何要在A team里面再分出考核D的？(A,B,C,D 各有及格分，理论上每个人都由达标的可能性，都达标了，难道也要按照指标切吗？一如武林高手，大家境界都打到同一水准了，所差的只是功力，功法，时间，招数的不同，这就导致在过招的时候每个人表现都有所不同，A级别的高手相互对决，输，赢，平都有可能，但是，总归比B级别的高手厉害吧。)
3.跨team之间又如何平衡呢？不但个人有强弱之分，团队也有强弱之分:我所在的团队是A team，另一个team只是一般的团队，我们最菜的可能还比他们最资深的厉害，要拿D应该也是他们team，怎么会是我们呢？宁做鸡头，不做凤尾，每个人都会这么想的。(假如江湖上有个杀手组织，分为金牌杀手，银牌杀手，铜牌杀手，你能说银牌杀手，铜牌杀手中拿到的待遇高于金牌杀手是合理的吗？)
我希望所有的绩效考核不要到了最后都是从从矮个子里面比身高。
不要到了最后都是从弱者里边排强弱。
兵有兵的竞争方式，将有将的竞争方式，别拿兵与将放在一起比，结果显而易见的不是呢？
其实考核方法与工具本身，对员工的影响性其实还好，关键点其实是使用绩效考核工具背后的心态。
绩效考核的初始目的其实围绕着，第一，识别出员工的工作表现，第二，据此决定如何透过提升员工绩效进而提升公司整体绩效。
识别员工的工作表现，这没什么问题，有问题的点往往出在识别后要做些什么。
假设今天我是被考核的对象，考核完后发现我的表现如下：
1.专业能力：7分（勉强及格，但有改进空间）
2.沟通能力：6分（无法清楚表达自己的想法）
3.成长潜力：8分（刚到职时什么都不懂，现在已经可以独当一面）
识别出这些状况后，公司与主管针对考核状况给我反馈，并告知我努力的目标，让我能朝向正确的方向改进，那我觉得非常好。
然而，若我的主管是直接告诉我“你的考核分数一般，排在部门的中后半段，考核拿C，年终奖一个月，部门有70%的人排在你前面，请多多努力。”
那我的心情又不同了，我只得到一个等级跟排名，却没有获得其它对我有帮助的资讯，这个考核只对公司有意义，对我个人却没有任何价值，那这个考核基本是失败的。
多数人能接受自己有待改进之处，但不喜欢被拿来跟他人做比较；
多数人希望自己能透过绩效反馈，而得知自己哪边表现不好，并加以改进；但不喜欢只看到一个冷冰冰的考核分数；
多数人希望追求有意义的Why，而不希望盲目的追求一个KPI数字。
如果分级的目的，是为了让不同表现的同仁接受不同的指导或培训，那对同仁来说是一个正向的考核过程，但若只是为了排名，好决定奖金的分配或判断升迁的资格，那对员工来说，绝对只有负面的效应。