关键还是创造价值

去年开始工作职责有了调整，其中一项是负责北方区的八个工厂，还好不是孤身一人，工厂里面还有人力资源同事。但是现在公司的人力资源组织非常精简（lean），平均下来一位同事要负责两个不同的场所（location）或者工厂（site）。人力资源部门的同事往往都是能干的，所以常常会被各个厂长委以重任，比如说安全相关的工作（安全检查，安全程序审核），或者后勤管理工作（食堂管理），或者员工活动的组织（团建活动）。

这些工作是必须的吗？当然是。这些工作对于人力资源来说是重要的吗?值得好好探讨一番。如果这里探讨的议题是哪些工作从“人力资源”的角度创造价值，那么好多问题的答案就显而易见了。从人力资源专业的角度，哪些是不可替代的工作？人才盘点（talent review），绩效管理（performance management），敬业度相关工作（engagement），人才提升相关（talent development）。这类工作充分体现了人力资源的专业性。而上面提到的安全、后勤、员工活动等工作，并不一定需要人力资源的专业性。

在区分这些工作的人力资源专业性时，我和我的团队成员会达成一定共识。如果有分歧，我会开玩笑给她们设置这样一种情景。众所周知，绩效管理的每年年底都会进行绩效评估，如果绩效等级分为三档ABC，那么为了保证公平性，除了直线老板给了评估结果，那么所有的结果还要在更高层的一级组织进行平衡（calibration）。比如一个团队的A，可能在另外一个团队只能是B，那么这个A的结果就需要重新考虑了。我会说：“在部门平衡时，这项工作可以向其他领导和同事展现吗？”自然，当人力资源部门在讨论大家的工作成果时，很难说因为某位同事安全工作做得好，所以可以有A的成绩。

达成共识仅仅是第一步，还有其他的工作需要配合完成才能达到理想结果。

 从团队成员的角度

在设置当年的工作重点时（KPI），所有和人力资源不相关的事情都会剔除。作为工作重点列出来是一件事情，要不要做是另外一件事情。即使团队成员友情援助，那么她也会意识到这不是她的工作重点。

增加资源。既然核心是组织精简，那么资源增加是有好处的。正式编制很难增加，但是可以从其他资源入手，比如合同工（contractor）或者外包服务（outsourcing resource）

从厂长的角度

让厂长接受人力资源组织精简的现实。接受现实是改变的第一步。

增强人力资源相关工作的价值。争取厂长的理解时，一定不是仅仅把工作推出去，这会有推脱工作的嫌疑。应该是加强一些工作的同时，考虑到工作量的问题同时减少相应的工作。比如增加人才盘点工作，同时减少组织员工活动等等。只要给工厂创造了更大的价值，厂长也比较容易进行相关的工作分配和调整。目前进展来看，后勤和员工活动一般都会移交给后勤的同事，安全方面也会由EHS的同事跟进。

所有的工作一切的核心还是创造价值，如果从自身专业角度创造价值，如果在单位时间创造更多的价值。