中国精细化管理研究所所长 汪中求
南钢集团党委书记、董事长 黄一新
作者 | 汪中求 企业家杂志
人力资源管理直接影响企业的经营成败和持续发展。随着对外开放的扩大和全球化的加速，现代企业的国际化程度不断提升，加上以“90 后”为主力的新生代员工大量进入企业，新时代的人力资源管理面临诸多新课题。
就“新时代企业人力资源管理”话题，中国精细化管理研究所所长汪中求与南京钢铁集团党委书记、董事长黄一新进行对话，针对混合所有制企业如何选拔和培养人才、如何调动员工积极性、如何实现员工个人追求与企业目标相一致等核心问题进行深入沟通。
01
企业能够增加的资源只能是人力资源
汪中求：您是从基层成长起来的大型制造企业的领导人，您的企业家成长史就是很好的人才成长案例。
黄一新：大学毕业后分配到南钢，可以说，我一生的精力和仅有的才智全部献给了南钢。我从普通技术员做起，了解钢铁行业；带领技术小组公关，逐渐领悟团队的价值；进入销售部门，提高了“一切为了市场”的认知；成为班子成员后，开启带队伍的阶段；最后到全面负责企业的经营发展，这些需要我更多关注战略、文化、社会资源和管理哲学等方面内容。
汪中求：有了自己的个人成长史，才懂得如何关注年轻人，培养后来者。
黄一新：德鲁克说过：“一个人取得成功的最佳方法就是服务于一位前途光明的上司。”我在努力经营好企业的同时，必须用心做好“让年轻人相信”的上司。
汪中求：我知道您经常跟年轻员工面对面交流，放下身份，像长辈、家长一样推心置腹地谈心，带动和鼓励他们成长。
黄一新：企业对人才的吸引力主要表现在三个方面：薪酬福利待遇、职业发展前景、企业文化。就具有中国特色的企业而言，还应该包括企业管理者的人格吸引力，这也被视为企业文化的一部分。
我跟年轻人提出必须培养“四个习惯”，即持续学习，终身学习；乐于助人，少贪便宜；积极做事，诚信做人；热爱运动，讲究卫生。
汪中求：请您用一句话概括人力资源管理的重点。
黄一新：如果让我用一句话概括人力资源管理的重点，那应该是：使员工个人的追求与企业的发展目标相一致。
02
“以人为本”还是要回归企业绩效层面
汪中求：谈到企业的发展目标，华为早在2005 年谈人力资源管理变革时就说过：“要建立一支强有力的、能英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的战斗队列，而不是选拔一个英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队。”您认同吗？
黄一新：当然认同。德鲁克谈“激励员工”时，同样以“创造最佳绩效”为目的，并且指出，“唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。”
汪中求：“一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”这是华为的理念。德鲁克也明确提出过企业绩效的5个指标：市场地位、创新、生产效率、资产流动性和现金流、盈利能力。在这方面，南钢、华为和德鲁克的认知是一致的。
黄一新：企业最终要用绩效说话。企业的绩效是干出来的，是员工努力工作的结果。南钢的成绩也是包括我在内的全体员工干出来的。1988年南钢员工近3万人，年产30多万吨普钢，人均10 吨钢；如今，员工数量缩减到1万人，年产1000万吨，而且是特钢，这是明显的减员增效。南钢明确提出“双主业”战略，提出了“双千亿”的经营目标。
△近几年，南钢由一个大型制造企业发展成为多元化集团
汪中求：您开始担任董事长的时间是 2014 年秋，担责的重点阶段是“十三五”时期。“十三五”是南钢发展史上极富挑战的阶段，面对行业大洗牌、大挑战，说南钢浴火重生、凤凰涅槃并不过分，用裂变、迭代、腾飞来形容也恰如其分。
黄一 新：我对这一阶段的成绩还是满意的。“十三五”的五年时 间，营收年复合增长率为27.96%，利润总额连续打破历史纪录。南钢在中国企业500强排名中，五年跃进75名。现在的南钢跻身江苏省十大企业，列第7位，在南京市制造业排名第一。
03
人力资源管理的核心是激励机制设计
汪中求：德鲁克谈到“激励员工创造最佳绩效” 时认为有四种方式：慎重安排员工职务，设定高绩效标准，提供员工自我控制所需的信息，提供员工参与的机会与培养管理者的愿景。您怎么看？
黄一新：德鲁克提出的四点都很必要，员工需要切实提高收入，首先要满足他们日益提高的物质生活的需要，因此，激励机制的设计是人力资源管理的核心。
汪中求：让员工享受到企业发展的红利。南钢除了提高员工工资标准之余，还有哪些设计？
黄一新：员工利益，薪酬是重点。员工薪酬不到位，所谓“享受红利”就是一句空话。南钢关于薪酬制度设计确定了五个原则：强调价值创造，鼓励勇挑重担，鼓励立足一线；鼓励能力提升， 鼓励多元化发展。
在合理设计薪酬制度的基础上，我们尝试做了三件很重要的事：一是建立全员合伙人制度，二是股权激励，三是职位薪酬体系改革。
我们在探索具有南钢特色的员工激励模式，希望最大限度地激发企业和员工的内生动力，让每个人跳出战壕拼刺刀。
汪中求：上市公司员工持股是比较普遍的做法。
黄一新：薪酬体系改革，也是很多企业经常挂在嘴上的老话题。南钢的职位薪酬体系改革，从目前来看是比较成功的，有个专项调查，满意度达 99.1%。
汪中求：重点分享一下全员合伙人制度。
黄一新：在钢铁行业，南京钢铁是首推“合伙人”制度的企业。南钢认为，“人人都是经营者”， 企业要为员工的创新创业提供相应的平台，赋能员工成长、助推员工成才，释放员工能量，培养具有企业家精神的经营型人才。几年来的实践表明，南钢的“合伙人”制度是成功的。
汪中求：我从人力资源部了解到，南钢的“合伙人”分三类：核心合伙人，主要是高管；骨干合伙人，应当囊括了中层管理者、专家和高技能人才；基础合伙人，所有普通员工只要通过基本标准评价即可。这样，全体员工都纳入公司合伙人范围。
黄一新：对，既做到全员合伙，又实行分层合伙。一方面，让认同公司文化的员工通过合伙方式与公司利益捆绑，相当于共同创业、共担风险、共享发展成果；另一方面，根据岗位责任、贡献程度及未来潜质等因素将合伙人分类，责任、压力、贡献有区别。在文化上就需要有所创新，一是聚合思维，大家围绕一个共同目标聚合，遵守共同的规则，各自管理，共同发展和分享利益；二是跨界思维，不拘泥于产业分工，虽然各自工作，但你中有我我中有你，在一个生态中界限是模糊的；三是共享思维，企业组织不再是雇佣与被雇佣关系，变成企业是创新创业的平台，责任共担， 利益共享。
汪中求 ：全员合伙人制度确实是很好的尝试，即“共创、共享、共担”模式的尝试。可是，毕竟把员工分成了有差别的三类，基层员工是否有意见？
黄一新：企业不能把激励做成福利。福利是雨露均沾的，但激励刺激人们努力。所以，我们特别重视员工培训，促进员工成长。
04
激励的有效性在于方案设计的公平性
汪中求：如何保证激励机制的有效性？
黄一新：保证激励机制的有效性，取决于方案设计的公平性。既然采用分层合伙人制度，就必须进行分层考核，各个层级的KPI 设计也存在差别， 各个层级“合伙人”承担的职责和完成的指标体系也不尽相同。
汪中求：能否简单介绍一下南钢的考核指标体系？
黄一新：首先，列出企业当前最需要解决的问题，结合公司年度工作计划，形成公司层面的绩效指标库；然后，通过任务分工矩阵和目标分解鱼骨图将企业层面的 KPI 按企业——部门——班组——岗位层层分解。每年12月份，中高层管理人员根据公司战略指标、所在单位组织绩效指标、个人分工情况，提出个人下一年度 KPI 意见，填写《绩效计划意向书》，经所在单位主要领导签字认可、人力资源部初审，再报公司主要领导批准， 由人力资源部与中层管理人员制定《绩效计划书》，而基层管理人员和一般员工则由本单位与其签订《绩效计划书》。
汪中求：据我所知，大多数企业的绩效指标体系都比较完善，问题在于如何考核和评价。请您给介绍一下南钢在绩效考核和评价方面的具体做法。
黄一新：具体说来，南钢的绩效考核有以下几方面做法：一是采用 360 度评价方式，将评价主体拓展至上级、下级、同级；二是建立在线测评系统，提高评价的准确度和公正性；三是中高层管理人员增加职业素养和领导力素质评价指标， 同样在线评价；四是在系统设计中，根据不同岗位设置个性化的绩效评价因子；五是评价人皆设置为匿名，保证评价结果的有效和客观。
汪中求：我对您讲的中高层管理人员的领导力素质和职业素养考核很感兴趣，因为这在企业的绩效考核中向来都是一个难点。南钢在这两个方面的考核有哪些特点？
黄一新：南钢在中高层管理人员的绩效考核中增加了领导力素质和职业素养两个评价维度，基层管理人员和一般员工也有综合素养评价维度。每个维度相互独立，避免因某个评价维度的结果过高或过低而影响其他维度的评价。南钢没有用优秀、良好、一般、较差等模糊性字眼作为评价标准，而是借助国际顶级咨询公司（HAY）能力素质模型分级词典，构建领导力素质和综合素养评估模型，对每一项素质指标都做了详细描述。在职业素养评价中，针对责任担当、主动意识、诚实守信、协同配合、学习发展等维度进行评价，每个维度设置 A、B、C 三个等级。领导力素质评价从战略思维、团队建设、组织协调、适度授权、培养梯队、开拓创新等方面衡量，评价结果分为 3 个等级，即行为榜样、优秀实践者、待提高者。评价结果实行强制分布，A 级人数不超过 20%，C 级人数不少于 10%。南钢人力资源部对各板块提交的绩效考核结果详细审核，对没有按照比例强制分布的绩效结果予以退回，责令在限定时间内按规定完成强制分布。此外，在中高层管理人员的绩效指标中，南钢还将廉洁作为一项否决指标，对于一般员工廉洁考核的意义不大，则把因个人过失造成公司重大损失作为否决指标。
05
创新人力资源管理，支撑高质量发展
汪中求：对于一个企业来说，中层以上的管理干部是战略制定和实施的核心，是组织能级提升的主要力量。南钢在管理层的培养、选拔和使用上最为重要的标准是什么？
黄一新：南钢一直以来都以企业的核心价值观塑造管理队伍，所以在培养和选拔管理干部时以是否认同企业的核心价值观为首要标准。首先，企业的管理者是企业文化传承的中转站，是企业文化价值观的布道者，要在企业中起到稳定剂的作用，不但自身要恪守企业的核心价值观，而且要担负起公司价值观传承的责任。其次，我们注重培养和提拔敢于担责、以大局为重、以实现组织目标为己任的管理干部。我们经常说，基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感，只有这样，企业才有凝聚力，才有战斗力。最后，才是管理能力方面的考量。
汪中求：对管理层的能力发展和培养是怎么把关的？
黄一新：南钢有一个“721 能力模式”，即70% 的能力从工作实践中产生，20% 的能力通过指导培训他人得到，10% 的能力从课堂和书本学习中获得。根据这个能力模型，南钢建立了一整套管理干部能力培养体系，主要就是在实践中发掘和培养管理干部的能力。
南钢要求管理层必须具备“三个五“：“五个能力”即学习能力、沟通协同能力、专业 + 复合能力、让内外部客户感动的能力、博采众长的能力；“五种意识”即战略意识、跨界意识、平台意识、危机意识、底线意识；“五项精神”即担当精神、工匠精神、主人翁精神、闯关精神、艰苦奋斗精神。
按照“三个五”的要求，严格动态管理，优秀者提拔重用，能力达不到要求的该降职的降职，该免职的免职。近三年，南钢调整中层干部 87名，其中新提拔 80后年轻干部17人。
汪中求：非常感谢黄董事长的分享。
黄一新：谢谢你的采访，让我对人力资源的思路进行了整理。人力资源是企业价值之源，企业的价值创造依靠的就是优质的人力资源。