最近换了新工作，签了第三方合同。除了人力外包，新公司的it项目也是外包的。系统特别不好用，每天都在反馈处理bug。正好最近和朋友FF也讨论过外包这个事儿——他们公司也很多外包项目。感觉他们赚一票就走，产出特别不接地气儿。我俩总结的，外包真不行。
趁今天心情不错，好好儿捋了一下。分开来说，在整个业务链条中，有三个角色：用工企业、外包公司、打工人。
用工企业
刘润老师的文章《到底什么是外包？》里讲，外包分三种：人力资源外包、服务外包、业务外包。
人力资源外包：类似政府的编外人员。人力资源公司处理员工的招聘、合同关系和劳动纠纷，但不直接参与业务。外包公司出人，但是做什么、怎么做，都有用工单位说了算。用工单位按每人每月多少钱的方式，和外包公司结算。
服务外包：刘润老师举例子说微软的客服团队，就是外包给了一家叫微创的公司。微软不是按每人每月多少钱来养着客服团队的人，而是按每个电话多少钱来结算的客户服务。
业务外包：就是常说的外包公司。企业外包掉整个下游业务，只提出需求，购买外包公司的产品。比如外包OA项目。京东外包三线的快递业务也是这种形式。
为什么用工企业会用外包这种形式？一是因为hirecount有限（特别是外企），二是为了避免风险，降低成本。这里的风险指用工风险和业务风险两块。用工风险指的是处理劳务纠纷；业务风险指一些规模不大的业务，外包出去能有效把固定成本变成变动成本，更灵活。
外包公司
得到武超则老师的数字产业课程《数字化转型：谁是真赚到钱的人？》中提到银行做数字化转型中采买的外包IT服务的案例。外包公司和银行按合作深度不同，有人力外包和项目制两种模式。
人力外包是IT服务商派工程师进驻银行，提供定制化的IT服务。这也是大多数IT服务商与银行的合作方式。做什么、怎么做，全都银行说了算。银行按每人每月多少钱的方式，和IT服务商结算。这种模式下，IT服务商需要维持庞大的人员规模，头部厂商基本都超过5000人。但是，人效却不高，也没有更多的技术含量，厂商的规模效应也很难体现出来。
项目制是由服务商的技术团队来主导产品的开发、测试，厂商拥有更大的自主权，也能沉淀出自己的产品能力。不过，维护的方式还是不断地派人力维护，这种模式也没有规模效应。
而武超则老师认为，更好的模式，是厂商向银行提供自己的成熟产品，然后收取产品维护费用，提升产品的附加价值。但是，国内现在基本还没有太多能做出通用产品的厂商。
在以前看企业未来发展方向预测中，看过不少预测企业未来会像乐高式企业发展：保留自己的核心成员核心业务，其余都外包拼接。这种外包要求是“可交付”，而外包公司想要一次劳动多次受益，就需要作出通用产品“可多次售卖”。
之所以我和FF会觉得外包真不行，是因为我们察觉到外包公司“赚一波就走”的现象。我们讨论的结论，是源于外包公司的短视行为，或者是产品品控没有有效控制方法。因为在最短时间作出可交付的产品，拿到这个包的钱，是他们的核心利益。而产品后期维护复不复杂，使用者会不会使用不便，就不在他们的考虑范围内了。
打工者
外包签合同有两种：劳务派遣和劳务外包。
两者都是打工者与第三方公司而非用工单位签订合同。可以从合同内容上区分：劳务派遣以“人”为主要要求对象，劳务外包以“事”为主要要求对象。另外在实际履约中，用工单位实际对劳动者直接使用和管理，则为劳务派遣，而劳务外包中，发包单位不直接管理劳动者。
这两种形式与我们直接利益相关的，是两者违法后果不同：劳务派遣关系中，如果因为工作给派遣员工造成损害时，劳务派遣单位与用工单位按《劳动合同法》必须承担连带赔偿责任。劳务外包服务中，发包方与承包方的员工并不直接发生法律关系，除必须确保能提供必要的安全生产条件以外，无须对承包方员工承担任何法律责任。
互联网大厂，很多员工都是外包。在公众号一搜外包，都能搜到很多公众号文章。大意是说，外包员工是企业的“二等公民”，与正式员工待遇不一样，是螺丝钉中的螺丝钉。大多愿意去大厂做外包的打工者，是看中大厂的学习和转正机会，但入职后发现，hr口中含糊其辞的“有一定的机会转正”希望渺茫，而外包员工的权限与正职员工不同，进不了内部交流论坛。甚至进入园区，都要开访问证。平时两者几无交集。也学不到什么东西。最后这些公众号的主题都是“逃离互联网大厂外包”。我看的公众号文章《大厂里的外包年轻人》就是以感性角度，讲了两个年轻人的外包经历。最后这两个年轻人都离职了。
作为社畜的一员，这种文章看得我心情低落，特别是才签了外包合同以后。但下面的一个评论让我眼前一亮：当最好的雇佣兵，只为自己战斗。永远不做任何领主的亲兵。最终一切都还是归集于：选项的多少，和怎么选择。哪有那么多伤春悲秋？为了不让自己以后没得选，加油增加自己的选项才是现在最重要的事。共勉。