数字化转型是新瓶装旧酒吗？
编 辑：彭文华
来 源：大数据架构师（ID：bigdata_arch）
彭友萌好，我是你的老彭友。周四受51CTO邀请，给大家做了一个数字化转型的线上分享。为了准备这个PPT，我连续两天熬到1点多
我现在把分享的文字稿和PPT都放出来，供各位查阅。文末可以下载PPT。
我的“帅“”照镇楼~~~
我觉得我还是很有发言权的。从业近20年了，一直在数据圈里，完整的经历了数据行业发展全流程、产业数字化全流程以及数据人职业发展全流程。
再加上大家知道我现在在一个智库里，还让我拥有了一个完全的第三方视角，可以从更加丰富的维度分析数字化转型这件事情。
今天分享的内容，主要解答三个问题，内容比较多，请耐心享用。我用一个问题和一个故事，说明数字化转型到底是不是新瓶装旧酒；用一个案例和一个产品阐述效率和创新的关系；用一张报表和一个模型解释数字化转型的价值到底如何体现。
新瓶装旧酒？
前两年数据中台火爆的时候，我经常会被问到一个问题：大数据平台和数据中台有什么区别？
我反正是没有看到特别好的解答。还有类似的问题，数据仓库和数据中台有啥区别？
再进一步，各个号称自己是数据中台厂商的，有数据中台产品的，你怎么鉴定真伪？
其实非常简单。我们看看这张图：
不管是数据仓库、大数据平台还是数据中台，都是想把数据要素加工成数据价值，跨越增值的巨大落差。
数据仓库、大数据平台能做到么？当然能！只不过他们偏底层，离业务还有些远。想要实现数据业务应用的落地，最好的办法是针对某些应用架设一些专属的应用“梯子”。
但是梯子你懂的，一是比较单一，二是容量有限，三是梯子林立，后期的管理就成大问题了。
还有其他的办法，就是在大数据平台之上，再搭建几个层级的“楼梯”，比如CDP、标签系统、可视化等通用性较强的产品。
这样各层之间的落差就减少了，实现数据的增值也就更容易了。所以你现在看看各厂商的PPT，基本上都是这个逻辑，下面是数据底座，然后一层一层的产品往上搭，最后实现数据业务化。
各层都产品化了，之前遇到的容量有限、管理困难的问题也就大大缓解了。
建楼梯好是好，但是仍然存在问题，比如各层的产品可能是用的别人的。数据底座是一家的，CDP是一家的，大屏是一家的。而且，很多事情还得手工处理，维护起来毕竟不太方便。
楼梯毕竟是楼梯，还得靠两条腿走不是？所以有些原生的数据中台产品，一是集成度高，各个组件无缝对接，二是产品化程度高，大量工作都自动处理，自动从原始数据变成数据资产，最后通过各种应用产生价值。这就是数据中台。
同样，另外一个问题“互联网+和数字化转型有什么区别？”也能很简单的解释：
以前的固有业务就像是一个人在独自生活，一个人吃饱，全家不饿。“互联网+”则是在固有业务基础上，跟新的哥们一起玩耍，利用“互联网”的聚集效应，给传统业务带来新的增量。
而数字化转型则不一样，虽然也是两个人，但关系彻底变了，就像是找了个对象。这个变化就大了，整个竞争的逻辑都变了。母胎单身首次找对象的时候往往不适应，就是这个原因。
为什么要强调关系呢？给你讲一个故事：
这是来自360的一份报告里的内容。中国人民2020年最关注的汽车品牌里，电动车品牌关注度已经占据半壁江山了。大家开玩笑说的“电动三傻”就在里面，关注度增速超高！
这个现象很有意思。按常理来说，一个已经形成固有格局的传统市场，想要打破市场格局是及其困难的。但是为什么会有一大批企业突进呢？
这里面固然有政策因素，但是政府鼓励的行业多了，有几个行业跟汽车行业一样？所以根源不在这，或者说不仅仅在这。
我之前分享过跟某一线车企的数字化负责人的深度沟通，发现了这个秘密。在他们传统汽车厂商的眼里，所有业务线、信息化建设全部是围绕“车”开展的。
设计、制造、物流、经销商管控、销售、售后、维保等环节的主数据是零配件、车辆。人只是车辆的一个附属实体。他们的关注重点完全是怎么把车做的质量又好、又结实、又好看、又好卖。
但是我们看看互联网汽车的情况，完全不一样！
中间的图片很有意思，是我在群里偶然看到的，觉得特别有意思。大家对互联网汽车的感官是什么？是质量好吗？
往上黑这些车辆质量不好的帖子海了去了。这些车辆的设计都往皮实这个方向走吗？根本不是。你会发现他们的设计的重点不是车，而是人。
大家都知道互联网汽车的车友会非常会玩儿，甚至有“车主的自我修养”的说法，我自己都看乐了。
某车居然还开发了一个“午睡模式”，这个设计简直让人拍案叫绝！ 这得是多么深的洞察，才能挖掘出这么传统车企听上去没用但是非常讨人喜欢的功能？
互联网车企和传统车企的区别在哪里？在于关系的改进，传统车企把用户当成消费者，互联网车企把用户当彭友。
当企业把用户当消费者的时候，就会采取面向产品的策略，这时候，质量、品牌就是核心战略；有些企业对用户的洞察较深，就会转变视角，采取面向服务的策略，这时候服务质量就是核心战略。
当我们把视角从产品、服务挪开，投射到人的层面，策略自然就不一样了。面向用户的时候，关系才是核心战略。最近零售行业巨火的DTC模式就是这样。
所以我认为：
数字化转型必然以用户为中心。不以用户为中心打造闭环的信息系统建设，最多是数字化，而不是转型。
数字化转型也不是新瓶装旧酒，而是新观念带来的新变革。
效率和创新
在数字化转型的时代，我们面临的另外一个问题，就是效率和创新之间如何平衡。
因为已经有无数人意识到这个问题：数字化项目大多都是创新项目，短时间内很难看到成效。最起码的一点，想要立项，必须要说明这个项目的经济价值，否则立项会都通不过。
我们固然有很多案例说明这个问题，比如贝壳的楼盘字典。我很喜欢这个案例，因为这个案例最能体现数据的长期价值和规模价值。
一条房源信息的获取成本很高，但是价值持续时间很短，一旦交易完成，这条数据的价值就归零。所以从短期来看，累计这种数据其实是赔本的买卖。
但是无数条房源就能形成长期价值，并且形成行业壁垒，形成一个全新的房地产交易商业模式。
链家当年做的楼盘字典项目，现在不仅是贝壳在用，其实自如也在用。用的不仅是基础房源信息，还有户型图等数据。
做楼盘字典的效率实在是很慢，因为他们持续做了十几年。但是楼盘字典早就有了，所以单纯从这个角度上来说，跟创新没啥关系。
那创新在哪里？在楼盘字典之上，诞生出了一个商业帝国。所以创新和效率的关系是什么？彭友可以思考一下。
另一个案例我分享过，这里就快速过一下。简单来说，就是数据的缺失，是很难实现数据资产的变现的。所以我们必须要快速找到这种环节，快速填满，然后立刻就能实现数据的增值。
而DTC品牌就把数据驱动做到了极致。传统的服装企业出新品，基本上靠的是设计师对于潮流的预判和把控。但是DTC品牌不是，他们靠算法。
给大家举个例子，花西子的例子，他们是卖化妆品的。化妆品怎么卖？不都是在商场里卖吗？但是花西子不是。
这是花西子的数字化投放体系。从这里可以看出来，在投放前、投中、投后，所有的流程全部数字化，这个信息系统的建设工厂可是非常非常庞大的。
他们甚至能做到分钟级投放！这是什么概念！能一瞬间触达几十万、几百万的目标用户！这要是在商场里，你上10000个促销员也没用啊！
这个效率再快，也是旷日持久的事情。但是这些后台的建设目标只有一个：提升前台业务运转的效率。
而创新和效率的平衡点在于合理的战略规划。从技术视角和业务视角分别看就是：
技术视角上看，需要合理的战略规划，需要同时关注长期价值和短期目标。
而业务视角上看：中后台的创新的目的就是为了提升前台业务运转的效率。
价值难体现？
的确，贝壳的案例能从一个层面说清楚数据的价值。但是这种理由很难说服决策层投入大量的时间和金钱到数据项目里。
总不能说：“老板，这个项目非常牛批，能让咱公司变成全球第一，但是得要10年之后才能实现”。老板肯定不鸟你。
而短期的项目呢，比如刚才一些预测的项目，其实也很难说明价值。而且万一项目没成，估计就得离职了。
我最近去一家国内顶尖的工业企业参观学习，听到了一个案例，非常精彩，他们用一张表，说服了所有领导，持续大力气投入数据项目：
一个公司大了，经常会有出现对方企业同时是供应商和客户的情况。但是销售和采购是两个系统，两拨人负责，数据不互通。
他们当时就找到了一个非常典型的案例：他们财务马上要给举例子公司付款，但是销售体系里发现这个公司居然还有尾款没支付，并且已经逾期很久了。
实际上的金额比上面的金额要大很多。并且，他们还人工排查出来了历史以来的更多类似情况，涉及的总金额让所有人都大吃一惊。
最后，这个项目领导答应的非常爽快，一路开绿灯，推进的特别顺利。这简直是我听过、看过、做过的所有案例中最佳实践了。
实在太赞了！
这个案例可能不适合所有人，但是我非常非常喜欢，因为他最能体现数据和钱的关系。
我们想要说明数据的价值，最关键的是找到简单、通俗、易于理解的价值点，这是推进数字化转型的关键所在。
这里吐个槽啊。有些人一直在抨击“啤酒和尿布”是虚构的，不严谨。我反倒是持不一样的态度。
我认真研究过，这的确是个假例子。但是我非常感谢那个提出这个假例子的人，因为啤酒和尿布为数据的增长做出了卓越的贡献。
当然，上面那个报表的案例毕竟有其局限性，不适合所有企业和场景。我们怎么找到更佳适合自己的彰显数据价值方案呢？
我这里给大家推荐一个模型，这个模型是来自于中新联的《数字化转型价值参考模型》：
整个模型分为三档：生产运营优化、产品/服务创新、业态转变。这三个是层层递进的关系。
生产运营优化是最能体现价值的地方。因为跟现有的业务结合最紧密，理解起来最方便。想要说服各级领导，在这里找案例是最方便的。
上面举的例子都可以对应到这里来，比如一张报表的案例，其实就是成本降低-管理成本降低-减少人财物浪费。
质量提高-采购及供应商协作质量提高里有一个案例：震坤行的零配件柜子。
这个配件柜通过刷卡的方式获得开门人信息，通过托盘称重的方式获得各个零件的数量，从而收集到所有零件的使用情况。
这样不仅能解决零配件的供应，规范零件使用，更是能获得最准确的信息，精细化管理工作现场。
这种在生产运营一线进行优化的数字化转型价值展现的非常清楚，立项会比较快。但是这些方向切口比较小，不能形成整体数字化转型的趋势。
所以会有第二大类：产品/服务创新。如果说生产运营优化只需要善于发现工作现场的问题就可以，那么产品/服务创新则需要一些想象力。
就比如服务延伸与增值方面，我看到一个非常非常有意思的案例：在线烧香。
我去过五台山，有位“五爷”非常灵验，很多人都在哪里烧香。其中998的和9998的香都差不多大，但是服务不一样。因为9998的会给你连续烧很多时间。
而且有些地方还提供在线烧香服务。因为是旅游景点，不可能总去。所以想再许愿怎么办？可以加他们微信，进行在线烧香。
这就是固有业务的延伸。
我们就可以通过各种数字化手段把现有的业务进行延伸、增值，实现数据价值的增长。
价值体现的最高层级，是业态转变。这一点看上去比较虚，但是这其实是最能体现数字化转型价值的地方。
以链家-贝壳为例，他们就实现了业务转变。链家本来就是一个中介公司，但是贝壳却通过各种数字化手段，把自己变成了一个交易平台。我最近体验了一把，感受非常好。
跟N年前乱哄哄的二手房交易市场比起来，那简直是天壤之别。跟16年左右的经历比起来，也是质的飞跃。
贝壳的“交易中心”已经是一个对卖房者、中介小哥、买房者感受都给出好的服务中心，布置的简直就是一个高端商务中心，一点都不像以前脏乱差的中介小屋。
还有，绿色可持续发展也能跟数字化转型深度结合，价值度也更能体现的淋漓尽致。我甚至觉得，双碳+数字化转型应该是接下来的重点爆发领域。
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