2021-01-12 八种常用分析模型

McKinsey:SWOT

优势（strength）
劣势（weakness）
机会（opportunity）
威胁（threats）

解释：
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较
机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估

1. 机会与威胁分析（OT）

• 环境威胁
• 环境机会
  其他不同角度：PEST分析、波特的五力分析

2. 优势与劣势分析（SW）

识别有吸引力的机会和拥有在机会中成功所必需的竞争能力不是一回事！

《企业经营管理检核表》营销、财务、制造和组织能力

优势的衡量需要站在现有潜在用户角度上，而非站在企业的角度上
*竞争优势的持续时间

• 建立这种优势要多长时间?
• 能够获得的优势有多大？
• 竞争对手做出有力反应需要多长时间？

分析步骤

(1) 确认当前的战略是什么？
(2) 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）
(3) 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制

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(4) 按照通用矩阵或类似的方式打分评价
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
(5) 将结果在 SWOT 分析图上定位

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或者用 SWOT 分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

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局限性

时代的局限性：
相较于以前的企业，现在的企业可能更强调组织流程。
SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

Michael Porter's Value Chain Model

企业内外价值增加
- 基本活动：生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务
- 支持性活动：人事、财务、计划、研究与开发、采购等

真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"

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价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：
(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；
(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；
(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；
(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现 1、2、3 条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。

ROS/RMS Matrix

Return Of Sales/Relative Market Share Matrix主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

PDCA Cycle

1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；
2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；
3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

特点

1、大环带小环
2、阶梯式上升
3、科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具

步骤和方法

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Ansoff Matrix

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四种不同的成长性策略
1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营（Deversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等 know-how 上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

BCG Matrix

制定公司层战略（背后假设是“成本领先战略”）

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局限性

BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……