前言
今天在一个微信群里看到一则求助：
完成业务迁移项目需要产品，运营，销售，实施，测试，技术，多个团队配合。
比如业务迁移、项目迁移的商家数是衡量技术团队的重要指标，所以技术非常拼命推动这件事，但是对于其他团队并不是核心的业务指标，所以整个过程就比较费劲，所以请教大家有比较好的解决思路吗？
今天我将结合这个案例，给大家分享关于跨部门合作，我的一些经验。
在跨部门推动项目的过程中，我们最常听到的抱怨就是：
别人不配合，我也没办法啊。
的确，但凡在稍微有点规模和历史的公司里，跨部门推动事务都是一个让人头痛的问题，情况好点的说两句好话、请顿饭就过去了；情况糟糕的往往会一拖再拖，被迫上升到双方领导面谈，最后演变为互相指责，各方都带着一股怨气工作。
如果我们能够在项目开始之前，问自己一句话：
别人凭什么要配合我？
可能我们的心态、手段、结果都会不一样。
综上所述，结合业务迁移、项目迁移这个案例，我带着大家从下面 6 个角度，一一来寻求解决此类问题的方法。
一、心态
从这位群友的提问来看，这个迁移涉及到“产品，运营，销售，实施，测试，技术“这么多部门，说明不是一件简单的工作。当事人要做好相当的心理准备，不是一蹴而就的。
跨部门推动项目，不单考验你的影响力，还考验你的耐心。
二、该不该我负责
你没有看错。跨部门推动工作遇到阻力，可能的原因之一是：
你不是负责这个事情的最佳方
在前东家 UC ，关于跨团队、跨部门合作，我们有一个基本的原则：
谁是最大受益者，谁推动。
简单说就是：这件事情做完了做成了，最大的受益者是谁？一旦明确下来，就应该由这个最大的受益者作为主导方来推动项目，并承担相应的主要考核指标。
上面的例子中，“迁移的商家数“被作为衡量技术团队的重要指标。这个考核是否合理？
完成迁移的商家数只是一个结果，完成迁移的好处才是真正的受益。这个受益方到底是谁？—— 产品、运营、商务、研发？需要我们在项目启动前好好思考。
三、利益相关方有哪些
做过 To B 生意的朋友，或者做过政府项目的朋友，应该都遇到过：本来评审会上说得好好的，真正在项目执行过程中，冷不丁就跳出来这个部门，那个负责人，说：你这个不符合要求；这个需求还需要经过我们领导的审批才行。
跨部门项目也是如此。比如说：涉及到“钱“的项目，财务、风控合规部门就经常是被忽略的一方，到头来这里不符合规范要打回，哪里需要联系某责任领导审批。
利益相关方没有分析到位，执行的时候一定会撞墙上。
四、背景、收益、目标
举一个例子，对于业务系统应该是属于“电商类“的朋友，商家数据就是核心的数据之一。
你需要在开始迁移之前，与可能会牵扯到各方讲清楚：
我们为什么要做这个迁移：是业务发展的需要，还是当初技术架构设计不合理，无法支撑接下来的业务产品扩展？
迁移完成之后收益是什么：是我们能够同时支撑服务的商家数更多了，还是商家在我们平台上面卖货的体验更好了？
我们如何评价这次迁移的价值？就像前面说的——迁移只是一个动作，迁移完成只是一个结果，迁移完成之后的收益，你总要有一个客观的衡量标准。
或者说你选择直接同相关协同方说：因为我们的 KPI 是商家迁移数，所以某某部门，麻烦你配合我们做怎样的工作。
以上两种做法，哪一种的效果会更好，相信结果是不言而喻的。
五、方案和风险评估
我以前做过类似“迁移“类的项目。这里面的坑还真不少。
用简单的话来说，就是：你把一堆“东西“从一个仓库搬到另外一个仓库。
看起来没有什么技术含量啊，有什么难的？
那我先问你几个问题：
如何确保两个仓库的物品编号是一致的？
新仓库的物品摆放是否方便随时存取？
搬运东西的过程中，有遗失损毁怎么办？
搬运东西的过程中，有人要存取怎么办？
新仓库的大门钥匙是否要集体重新更换？
显然，问题并不是“搬运“这么简单，还涉及到“保全“、“效率“和“业务运作“的问题。
同样的道理，大家并不是对“迁移“有抗拒，而是对“迁移的成本“和“迁移的风险“有顾虑，加上对“迁移的收益“不明确，所以遭遇到各方的冷落和阻力也就不足为奇了。
作为跨部门项目的主导方，你是否有一个清晰的可执行方案，同时考虑到各方的关切和顾虑，并且在方案中有对应的应急措施，是打消各方顾虑阻力的重要因素。
你是走一步看一步，还是对一切都胸有成竹？
你是否有考虑到其他人的利益，还是只想到完成自己的 KPI？
这些都会影响你在跨部门协作时的效率。
六、是否找对了人
跨部门合作，尤其在启动会，里程碑总结会议上，一定要有能够拍板的人在场。
宁可会议迟点开，也要确保会议的产出是有效的，不要后面反复调整修改。
所以，在这方面我的建议是：
找出谁是这件事情做完的受益方，由最大的受益方配合你进行推动。
找出利益相关者 (包括正向和潜在负面影响)，倾听其关心的诉求，评估自己的方案能否覆盖和照顾来自各方的顾虑 (主要包括经营活动，收入等)。一旦出现风险，你要怎么应对，主要的重大风险都要在方案中体现出来。
能否分阶段执行，还是非得一口气完成，有没有明确的截止时间点可供各需要配合的部门评估投入。
当你找对了正确的合作部门对接人，你会发现跨部门项目协作，其实没你觉得的那么难。