PMP-01-PMP指南概述和项目目的

PMP指南概述和项目目的

• SWOT分析

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。

• 计划为纲 动态监控与执行
• PMBOK指南概述和目的

PMI 1969年成立
普遍认可的良好实践，基于项目管理标准 适当裁剪 灵活运用
5大过程组 10大知识领域 49个项目管理过程 132个工具与技术
责任 尊重 公共 诚实

启动 计划规划 执行 监控 收尾
整合管理 范围管理 进度管理 成本管理 质量管理 资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 相关方管理
计划为纲 动态调整 灵活应变

	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
4.整合管理	4.1制定项目章程	4.2指定项目管理计划	4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识	4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制	4.7结束项目或阶段
5.范围管理-事		5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS		5.5确认范围 5.6控制范围
6.进度管理-事		6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划		6.6控制进度
7.成本管理-事		7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算		7.4控制成本
8.质量管理-事		8.1规划质量管理	8.2管理质量	8.3控制质量
9.资源管理-人/物		9.1规划资源管理 9.2估算活动资源	9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队	9.6控制资源
10.沟通管理-人		10.1规划沟通管理	10.2管理沟通	10.3监督沟通
11.风险管理-鬼		11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施风险定性分析 11.4实施风险定量分析 11.5规划风险应对	11.6实施应对	11.7监督风险
12.采购管理-人/物		12.1规划采购管理	12.2实施采购	12.3控制采购
13.相关方管理-人/物	13.1识别相关方	13.2规划相关方参与	13.3管理相关方参与	13.4监督相关方参与

五大过程组

• 启动过程组

作用是设定项目目标和授权 让项目团队有事可做

• 规划过程组

作用是制定工作路线 让项目团队 有法可依

• 执行过程组

作用是 按图索骥 让项目团队 有法必依

• 监控过程组

作用是测量项目绩效 让项目团队 违法必究 并且尽量做到防范于未然

• 收尾过程组

作用是了结项目(或阶段) 恩怨 让一切圆满

十大知识领域

• 项目整合管理 其作用犹如项链中的那根线
• 项目范围管理 做且只做该做的事
• 项目进度管理 让一切按既定的进度进行 按部就班 稳步推进
• 项目成本管理 算准钱和花好钱 不超支
• 项目质量管理 目的就是满足要求
• 项目资源管理 充分利用好各种资源有效完成项目工作
• 项目沟通管理 在正确的时间 由正确的人呢 通过正确的方式 传送给正确的人 达成正确的沟通效果(有效率 有效果)
• 项目风险管理 无事找事 从而让项目 无危事 防范于未然
• 项目采购管理 多方协作 做好采购
• 项目相关方管理 和项目相关方搞好关系并令其满意 取得理解和支持
  

项目管理的核心价值观和方法论

• 成果交付 目标
• 过程控制 规章 制度 方法
• 计划为纲 计划
• 动态调整 监控 变更
• 运筹帷幄 整合
• 做且且做 恰到好处 范围 质量
• 合作共赢 资源 干系人 采购
• 互通有无 沟通
• 未雨绸缪 风险
• 资治通鉴 组织过程资产

道德与专业行为规范

项目的定义

为创建某一独特产品服务或者成果临时进行的一次性努力或工作

临时性
独特性
渐进明细性
变革驱向
价值导向

项目特性

优先性
层次性
多目标性

项目可以是

独特的产品
一种独特的服务或提供某种服务的能力
一项独特的成果
一个或多个产品、服务或成果的组合

项目结束

正常结束
提前终止 -> 总结原因 -> 组织过程资产

项目驱动变更

当前状态 --项目–> 将来状态
项目驱动组织进行变更，项目驱动变更是为了获得期望的结果

项目启动背景

符合法规、法律或社会要求
满足相关方的要求或需求
执行、变更业务或技术战略
创造、改进或修复产品、过程或服务

• PMP解决项目管理中的烦恼

计划不当
成本超支
进度失控
目标不明
约束不力
质量不符
领导不力
重复低效
拖延症
规章不全
缺乏沟通
职责不清
范围不明
激励不足
无序
…

• 项目管理的重要性

定义 项目管理就是讲知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效的开展项目

制约项目成功的四个因素

范围
进度
成本
质量

项目管理就是在复杂多变的环境中如何做好一件事。
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力


项目管理的概念和深刻内核

项目是人与人之间综合行为的处置过程

• 项目、项目组合、项目集之间的关系

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。
项目集管理是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益
项目组合是指为了便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中大项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系
项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作

	项目组合	项目集
内容	由项目、项目集或子项目组合构成，且组成部分需定期调整	由项目或子项目集构成，其组成部分基本稳定，可做必要调整
项目间的关系	项目间不一定有内在联系，只是都要使用组织有限的资源，各项目有优先级排序	项目间肯定有内在联系；各项目都完全平等，无优先级排序
管理的目的	排列项目优先顺序以便确定资源分配的优先顺序	抓住各项目间的内在联系，获得更大效益
与战略目标的关系	直接服务于组织的战略目标	通过项目组合，为组织的战略目标服务
结束时间	通常没有明确的结束时间(因为战略目标并非一成不变)	可能有或者没有明确的结束时间

项目集和项目管理的重点在于以正确的方式开展项目集和项目；
项目组合管理则注重于开展正确的项目集和项目。

• 运营管理

运营管理是另外一个领域，超出了本指南所描述的规范的项目管理范围
运营管理关注产品的持续生成和服务的持续运作。它使用最优资源满足客户的要求，来保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入(如材料、零件、能源和劳力)转变为输出(如产品、商品和服务)的过程

战略管理(选择做哪些项目) <=> 项目管理 <=> 运营管理 (支持战略目标的实现)


工作性质 工作环境 管理组织 目的
项目以实现目标为宗旨 独特 创建 开放 风险 临时 变化 结束项目
运营以完成任务为宗旨 常规 重复 封闭 确定 稳定 持久 持久经营

• 项目与运营管理之间的区别、联系
  | | 比较项 | 项目管理 | 运营管理 |
  | — | — | — | — |
  | 不同点 | 负责人 | 项目经理 | 职能经理 |
  | | 实施组织 | 项目组、临时性组织 | 部门、稳定性组织 |
  | | 时限性 | 一次性、不可试 | 持续不断 |
  | | 特性 | 独特性、风险与不确定性 | 重复性、应验与确定性 |
  | | 目的 | 实现目标，客户满意 | 维持运营 |
  | | 管理追求 | 效果导向，客户满意 | 效率导向 |
  | | 管理方法 | 用针对性的计划来指导 | 用标准化的操作规范 |
  | 相同点 | 实施主体 | 由人来做 | |
  | | 资源约束 | 受资源限制 | |
  | | 主要活动 | 计划、执行和控制 | |

• 战略、项目组合、项目集、项目和运营
  | | 战略管理 | 项目组合管理 | 项目集管理 | 项目管理 | 运营管理 |
  | — | — | — | — | — | — |
  | 工作内容 | 明确组织的战略目标 | 选择最有利于实现战略目标的一些项目 | 分析并利用各个项目之间的有机联系 | 规范有序地开展单个项目 | 持续且有效地使用项目或项目集所形成的生产或服务能力 |
  | 目标 | 确保组织的方向正确 | 确保做一系列正确的项目 | 确保获得比单个项目效益之和更大的效益 | 确保做出符合范围、进度、成本和质量要求的项目成果 | 确保实现商业价值和战略目标 |
  | 负责人 | 董事长 | 总经理 | 项目集经理 | 项目经理 | 职能经理 |
  | 变更 | 主动追求变更，调整战略方向和目标 | 主动追求变更调整项目组合的组成部分 | 必要时对项目集内容做变更以扩大项目集效益 | 为配合项目集而变更，或为实现项目目标而变更 | 按标准化流程开展生产或服务无须变更 |

为了使项目符合组织的战略业务目标，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以应用组织级项目管理(OPM)

• 项目和开发生命周期

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及和具体工作是什么，这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序。迭代或交叠进行。
项目生命周期可以是预测型或适用型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。


项目生命周期: 开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目
过程组：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程
十大知识领域：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、相关方管理、采购管理、风险管理
典型的生命周期：预测型生命周期 (范围、时间和成本确定 )、迭代型生命周期(范围确定，时间成本定期修改)、增量型生命周期(预定时间，渐增功能)、适应型生命周期(敏捷型、迭代型或增量型，迭代前定义&批准范围)、混合型生命周期(预测+适应)

• 预测型与适应型生命周期比较
  | 项目特点 | 预测型(瀑布) | 适应型(敏捷方法) |
  | — | — | — |
  | 适用条件 | 需求明确、产品清晰、无须变更、风险较低 | 需求不清、产品模糊、频繁变更、风险较高 |
  | 开发流程 | 依次进行设计、建造和测试，一次性交付完整产品 | 每个迭代期都需设计、建造和测试，并交付产品原型；经若干迭代期后，交付最终产品 |
  | 需求 | 明确 | 不明确 |
  | 范围 | 清晰，一开始就明确整个项目的范围，且通常不变 | 不清晰，依次明确各迭代期的项目范围；范围在一个迭代期内不变 |
  | 变更 | 不频繁 | 频繁 |
  | 产品 | 必须整体交付 | 部分交付有价值 |
  | 干系人 | 只参与设计与验收 | 频繁参与原型设计与验收 |

• 项目生命周期的连续区间
  | 预测型 | 迭代型 增量型 | |
  | — | — | — |
  | 需求再开发前预先确定 | 需求再交付期间定期细化 | 需求再交付期间频繁细化 |
  | 针对最终可交付成果制定交付计划，然后在项目终了时一次交付最终产品 | 分次交付整体产品的各种子集 | 频繁交付对客户有价值的各种子集(隶属于整体产品) |
  | 尽量限制变更 | 定期把变更融入项目 | 在交付期间实时把变更融入项目 |
  | 关键相关方在特点里程碑时点参与 | 关键相关方定期参与 | 关键相关方持续参与 |
  | 通过对基本可知情况编制详细计划而控制风险和成本 | 通过新信息逐渐细化计划而控制风险和成本 | 随需求和制约因素的显现而控制风险和成本 |

• 项目生命周期和产品生命周期

项目生命周期: 从项目开始到项目结束所包含的所有项目阶段的总和：开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目
项目的独特性使项目再执行过程中存在着不确定性
为了降低项目的不确定性，以阶段的方式来执行项目
产品生命周期: 产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段
项目生命周期和产品生命周期没有必然联系，一个产品的生命周期可能包含一个或多个项目的生命周期

• 项目管理过程

从输出想输入
从输入找工具
从工具想实施

组织过程资产
事业环境因素

项目文件和项目计划的更新
可交付成果和数据
变更请求
组织过程资产和事业环境因素更新

项目管理过程组: 启动、规范、执行、监控、收尾

• 项目管理数据和信息

工作绩效数据 Data 原始观察结果和策略值
工作绩效信息 Information 整合分析二得到的绩效数据
工具绩效报告 Report 汇编工作工作信息

	工作绩效数据	工作绩效信息	工作绩效报告
产生于	指导于管理项目工作过程	确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、监督沟通、控制资源、监督风险、控制采购、监督相关方参与过程	监控项目工作过程
产生时间	随时	间隔一定时间、经常	间隔教程时间、定期或在特殊的时间
主要用途	记录项目执行情况	反应项目执行与计划直接的偏差以便决定是否需要变更	整个项目层面的，更深入或更综合的执行与计划的比较，以便决定是否需要变更或采取其他行动
回答的主要问题	是什么 What	为什么会如此 Why	准备怎么解决和预防how and how will
使用者	项目团队	项目团队	项目团队、发起人、高级管理层客户及其他主要相关方

• 裁剪

每个项目都是独特的所以有必要进行裁剪

• 项目管理商业文件(项目商业论证(可行性)+项目效益管理计划)

项目发起人通过负责项目商业论证文件的制定和维护
项目经理负责通过建议和见解

• 项目商业论

项目启动之前通过商业论证，可能会做成继续/终止项目的决策
要做什么 为什么做 要怎么做 方法 结论

• 项目效益管理计划
• 项目成功标准