本书核心：
1、资源 流程 价值观 理论模型--企业能力评估指标，能力迁移。
2、破坏性技术发展特点和周期、相关价值网络和市场结构。
3、应对破坏性技术冲击的方法：创建新机构来独立运营破坏性技术。
4、性能过度供给引发破坏性技术突破发展：性能、可靠性、便捷性、价格，新产品轮训。
通俗点讲就是：首先通过资源、流程、价值观，打造成流程价值观优秀的企业。然后在中高端市场扩大发展。最后遇到性能过度供给时，发展突破性技术，发展新产品新市场。如何更好的发展突破性技术？ 成熟企业因为自身流程价值观的优势会阻碍突破性技术发展。因此要创立小机构独立运营，自负盈亏的发展突破性技术，扩展新兴市场，找到突破性技术的潜在市场，逐步从低端市场发展到中高端市场。完成新一轮技术性突破。 类似的过程再备战下一轮技术性突破。
成熟企业因为自身强大的流程价值观，会各种阻碍突破性技术的发展，这就是创新者的窘境。
书中列举了大量真实案例和数据分析：硬盘技术发展，闪存技术，挖掘机技术，钢铁厂，计算机行业IBM，零售业，打印机行业，平板电脑发展，惠普经验，小型摩托车战略，英特尔微处理器，会计软件，胰岛素市场，电动汽车市场。
企业的能力：三大方面：资源、流程、价值观：
1.资源：包括人员，设备，技术，产品设计，品牌，信息，现金，与供应商、分销商、客户的关系，等等。是最直观的因素。
2.流程：是企业把资源转换为产品或服务的过程中所采取的互动、协调、沟通、决策的模式。包括：制造过程、产品研发、采购、市场调研、预算、规划、员工发展与补偿，以及资源分配的过程。
3.价值观：企业的价值观就是企业在确定决策优先级别时所遵循的标准，企业以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力，等等。 良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及这种 清晰、统一的价值观。
序言
利用破坏性创新的原则：
原则一、企业的资源分布取决于客户和投资者。
将大部分资源放在重要客户上，而重要客户的需求都是延续性创新，对于突破性创新，老客户重要客户觉得不需要，因此企业也不把资源放在这些突破性创新上。
原则二、小市场并不能满足大企业的增长需求。
大企业总在关注大订单，这些新兴的小市场看不上，理都不理会，等到这些新兴小市场扩大化的时候，大企业反应过来的时候，已经跟不上市场发展了。
原则三、企业无法对并不存在的市场进行分析。
大企业重在维护现有大客户的需求，突破性技术的前期没有市场，市场不明朗，因此大企业不关注也不在乎。
原则四、机构能力决定了它的局限性。
机构的能力包括：1它的流程：人将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法。2它的价值观，是管理者和员工在做优先决策时所遵循的原则。人可塑性很强，培训后可以从事不同职业。同样的流程和价值观在某种环境下是机构的优势，但另一环境下，可以成为机构的局限性。
原则五、技术供应可能并不等同于市场需求。
突破性技术刚出来的时候，无法适应当前的市场需求，需要重新找新的市场需求，因此很容易被忽略，市场和销售或高层领导会直接否定这个突破性技术的前景，因此会扼杀此技术的发展。
第二章 价值网络决定创新驱动力
价值网络反映了产品结构，盈利模式，成本结构，提供产品服务的模式。竞争和客户需求。上下游产业链。
价值网络决策模式特点和发展步骤：
步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研发成功。 因为成熟企业有资源和现有技术做创新。
步骤2：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈。 当前客户不需要这种突破性技术，否定提案，不给资源继续研发。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的研发创步伐。 将技术资源放到原有延续性技术上，和现有客户支持上。
步骤4：新企业已经出现，突破性技术在反复尝试中逐渐成型。 小型机构从低端市场发展，全部占领低端市场。
步骤5：新企业逐步向高端市场进军。 有低端市场利润做支撑，扩大高端市场产品性能精度，逐步占领高端市场。
步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。 突破性技术的产品更有优势，成熟企业老产品也逐步被老客户踢出局，成熟企业也将面临被市场淘汰的风险。
更努力的工作，更聪明的管理，更积极的投资，更认证的听取客户建议，这些都是应对新型延续性技术所带来的问题的解决之道。但这些经营原则在对破坏性技术时完全失效，在很多情况下甚至会产生相反的效果。这也是破坏性技术使创新者陷入窘境的原因。
第四章 回不去的低端市场
领先企业总能很快进入高端市场，但很难进入低端市场。因为低端市场规模小、需求不明确、利润率低。都是领先企业看不上的低端市场，他们不屑于进入这样利润低的市场。
"东北角牵引力"理论：
横轴是时间，纵轴是低端市场到高端市场。随着时间推移，很多大企业都不断往高端市场迁移，以至于右上角是最吸抢占引人的，大部分企业都极力右上角的高端市场。
资源分配的非对称性：
价值网络中的两种模型：
一种是资源分配是理性的、自上而下的决策制定过程。高管权衡投资提案，并将自己投入 他们认为与企业战略相符并能获得高投足收益率的项目。
另一种资源分配模型：企业中低层人员提出提案，向上呈递，中层管理者筛选，再提交高层。这有局限性，中低层人员的能力决定提案质量，中层管理者的判断能力决定提案否决权。会自然的选择最有保障的项目。市场不明朗的新兴破坏性技术，必然会被否决的。
这一非对称性问题最让人困惑的是：最理想的增长和盈利捷径都是向上流动的，最致命的冲击却来自低端市场，更努力工作，更聪明的管理，更具前瞻性的规划等"良好的"管理因素，均无法捷径这一问题。
企业要利润增长，决策者们为了完成当年销售目标，只会投入大量资源在大订单大利润上，根本不会在乎这些薄利润的小市场。
三个因素：高端市场利润率，企业现有客户向高端市场移动，消减成本进入低端市场获取利润的难度。
例子：小型钢铁厂的低成本炼钢技术是突破性技术，先从最低端的粗产品市场开始，精度纯度要求低。它在质量成本利润率都低于市场最底端，这也是最没吸引力的市场，利润低，客户忠诚度也最低。立足之后，扩展到中高端市场，利用技术优势，成本优势，不断突破侵蚀高端市场。
因为这5大原则，与破坏性技术失之交臂：
1、资源依赖性：现有客户控制了资源分配模式。
2、小市场不能满足大企业的增长需求。
3、破坏性技术的最终用户和应用领域无法预知，前期大概率失败。
4、机构能力体现在其流程和价值观中，也正是这些决定了机构能否应对市场破坏性变化。
5、破坏性技术在成熟市场没有吸引力，也因此在新兴市场上拥有最大价值。
成功企业建立竞争优势的方法：
1、在某机构内设立项目来研发推广破坏性技术。当前客户群正好需要，就顺势发展。
2、在小机构内设计项目来研发破坏性技术，规模足够小，很容易满足于小机遇小收益，易于扩展新兴市场。 从主流机构获取资源，避开主流机构的流程和价值观。 发展新市场。
第五章 打破资源依赖理论
客户决定着企业投资方向和资源分配，在面对客户明确说"不"的破坏性技术时，管理者该何去何从？
1、一种选择是说服企业内每个人，得到同事客户认可。 要与企业内部一股强大趋势力量做抗争。最终拼尽全部资源精力对抗下来，也仍然大概率失败，现有客户还是不认可。
2、另一种选择是创建一个独立的机构，直接面对需要这种新技术的新兴客户群体。 这是顺应趋势，选择利用而不是对抗。
第六章 让机构规模与市场规模匹配
破坏性技术刚开始都是从小市场发展起来的，因此设立小机构或独立部门独立研发运营突破性技术，是最明智的选择，小机构独立，符合新兴市场的小规模，发展合适。
大企业看不起小订单小利润，因此很难去关注破坏性技术相关的新兴市场。企业规模越大，越要求更大的增长率，就越看不起小订单小增长的新兴市场。
因此让小企业小机构发展突破性技术创新，是最明智的选择，小企业自负盈亏，会重视小的新兴市场的小客户群体，扩展新市场。一点点小盈利也能让他们很高兴，从而慢慢扩展扩大。
第七章 发现新市场：先行动再制定计划
无法对破坏性技术的市场做定位分析，甚至还不存在适合破坏性技术的市场。因此，管理者应对这类型变革时，可以采取的战略计划是：有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。
先是学习和发现的计划。而不是执行的计划。
由于失败是探寻破坏性技术最初的市场应用领域的必经之路。通过提出一些假设，以发现为导向的规划。
管理者应走出实验室和跟踪调研小组，去亲自调研，利用以发现为导向的方法进入市场，直接了解有关新客户和新应用领域的知识。
第八章 如何评估机构的能力和缺陷
优秀管理者安排重大项目人员时，评估员工是否能胜任时，考量员工必要知识，判断力，技能，洞察力，精力。同时也会审视员工的价值观。衡量管理者能力的标准就是：他是否能根据不同任务安排合适人员，并对员工加以培训，使员工能更好完成工作。
然而一般管理者，只关注员工个人能力，没有考虑员工进入项目组之后，能否充分发挥他的能力。这需要管理者掌握足够技能：表现在挑选、培训、激励员工，使能者胜任上，还表现在善于为需要完成的任务选择创建筹划适合的机构，使能者适得其所。
机构核心能力框架：受到三个因素影响：资源、流程、价值观。
1、确认资源配备情况。
2、评估机构能力缺陷的一些最关键流程，并不是那些显而易见的增值流程(物流、研发、制造、客服等)，而是那些能左右投资决策的辅助流程或后台流程(如市场研究运作方式，结果与财务预测挂钩，如何制定计划预算，如何计算数据等)。
3、价值观：就是企业做决策优先级别时所遵循的标准。 企业越大越复杂，越需要高管培训各级员工，使他们学会遵照企业战略方向和业务模式，来自主确定决策优先级别。 良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及这种清晰、统一的价值观。
两个价值观判断：1可接受的毛利率。2根据价值观转变可以预测企业需要发展到多大规模，才能引起人们注意。小企业利润小，容易保持一定增长率，大企业容积大，如果要保持一定比例的增长率，就必须拿大单才行。
因此也正是这些企业的流程和价值观，决定着在面对破坏性技术创新的时候，失之交臂。
能力迁移：从资源到流程和价值观：
几个关键人员的进入和离开决定了企业的发展。就是只依靠资源。牛人离开，企业就一落千丈，依靠资源太严重。
麦肯锡建立强有力的流程和价值观之后，员工无论被分配到哪个项目组，都能工作得井然有序，每年上千个毕业生进入公司，每年也有相同数量的员工离职，然而麦肯锡仍然能年复一年的高质量完成工作，了。这是因为它的核心能力根植于流程和价值观，而不仅仅是资源。
然而也正是它的这些流程和价值观构成了它的缺陷：在成熟市场很占优势，但面对突破性技术的新兴市场却无法适应和抓住机会。
三种方法创造新能力：
1、收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司。
2、试图改变当前机构的流程和价值观。
3、成立一个独立机构，在这个机构内针对新问题开发一套新的流程和价值观。
1、通过收购来壮大能力：收购的目的是什么，看中对方的哪些东西？如果是看中对方的优秀流程和价值观，收购过来之后，要保持其原有的流程和价值观，不能归并到母公司。要不然白收购了，必然收购失败没有效果。如果是看中对方的技术专利人才等资源，就保留这些资源，归并到母公司充分利用，或者流程和价值观可以另外创立或融入新机构。
2、在内部创造新能力：在成熟机构想创造新能力，难上加难，即使CEO付出了几年的力量，大力度的改变现有机构能力，也不一定能成功，最后只会劳民伤财，无效果而结束。企业可以雇佣新型人才，购买新技术，募集资金，收购产品线、品牌、信息等。但这些都很难融入到原有一成不变的流程当中。
改变流程的难度非常大：1现有人员的流程已经习惯，管理层也不愿意改变界限。2管理者不愿意放弃现有的流程。流程意味着“不可改变”。
3、通过分支机构创造新能力：分支机构独立运营，自负盈亏，母公司投入一定比例的资金参股。当其发展壮大了，就收归母公司扩大运营。
如图8.1所示那样：与现有技术市场匹配度低，不适合原流程的，就创建新机构和新流程来发展新的突破性技术。两个纬度展现四个不同选择：1、组织价值观匹配度高，则由主流机构负责；匹配度低，则成立新独立机构。2、组织流程匹配度高，则由原有职能机构负责即可；如果匹配度低，则成立重量级团队重点独立负责。
第九章 产品性能、市场需求和生命周期
当产品性能过度供给的时候，会从某指标参数转移到其他参数。如硬盘从容量竞争到体积竞争。从重功能到重价格。
首先是性能指标，过度供给后，转移到可靠性，再到便捷性，最后是价格战。要不然就需要突破性技术创新，创造新产品新市场。
1、破坏性技术的劣势正是他的优势。
2、相比成熟市场，破坏性技术通常更简单、更便宜、更可靠、更便捷。
第十章 假如让你负责电动汽车项目
以第一人称来描述我作为一个项目经理，如何运用前几章描述的那些知识内容。总概括和具体项目利用实施。
一、预测电动汽车市场规模： 电动汽车缺陷：1续航里程短，不适合主流市场要求的长续航。2短时间提速慢，从0到60的提速，油车可以10秒内达到，电动车至少要20秒以上。3市面上电动汽车选择性太少。4电动汽车的瓶颈在于电池技术，电池大而重，存电量不多。
除了政府强制性要求普及电动汽车，推广新能源之外，没有一个主流市场用户愿意买电动汽车。电动汽车无法进入主流市场的价值网络。
二、制定市场营销战略：1寻找潜在客户过程中，不在主流市场上找。找那些需要加速慢，续航不超100英里的购买者。2强迫机构凭借自己能力和智慧来生存，而不是依靠变化不定的政府补贴。3创业计划是学习计划，必须为错误做好准备，尽快了解什么才是正确的发展道路。不能将所有资源孤注一掷的投入首次尝试中，要保存实力，以备第二次第三次尝试中找到正确市场。
三、一些推测的潜在市场：电动汽车的价值网络，推测是把电动汽车的劣势转为优势的地方。
1中学生的父母为孩子们买，以便家到学校短距离通勤，电动汽车简单结构，加速较慢，有限的行驶里程是非常理想的属性，再加上外观符合青少年审美的话，就将是很完美的市场。
2南亚的出租车或小包裹送货车，路拥堵，电动车停路上不消耗电力，小型便于操作和停车。
四、产品技术和经销策略：性能过度供给会催生出新的突破性技术发展。汽车行业的性能过度供给现象已经发生。
三个标准特性来作为指导原则来设计电动汽车：1必须简单、可靠和便捷的特性。2成本较低，便于打低端市场。3确定一个较低的定价点。低于主流市场的定价。
电瓶技术的发展，决定着电动汽车的发展。
经销策略：要为电动汽车寻找新的经销网络。原来的主流市场网络还不接受。
五、创建独立机构：完成前面这些操作之后，下一步将把工作重心转移到机构建设上来。建立独立运营的机构，最能干的员工可以集中精力研发电动汽车，不必分神去帮助当前客户问题。组建重量级团队来展开工作。
在业务开展早期，订单数量可能寥寥数百，而不是数以万计。获得小收益，在独立机构里面也能激发员工能量与热情。而在主流大机构里，小收益只会引发是否继续展开这项业务的质疑。作为项目经理，不希望把宝贵的时间精力花在不断说服主流机构认可上。
书中提到的重要的书和文件：
《数据资源》Data Sources：计算机硬盘容量的数据来源，年份出版的刊物，列举了每家计算机制造商生产的所有计算机型号的技术规格。
《一代新机器的灵魂》The Soul of a New Machine：特雷西. 基德尔，赢得普利奖。