抓住四个关键点,让流程不再沦为形式主义

每个项目经理都遇到过这样的场景:客户交付迫在眉睫,团队内部却在慢慢走流程。要是再遇到流程不熟的团队成员,项目经理真是恨不得砸掉这些形式主义的流程,用尽全力飞奔向客户爸爸。这样的场景在大公司尤其严重,因为公司越大,流程就越复杂。


但本文的目的不是陪项目经理一起吐槽繁琐的流程。而是希望从积极的角度看待流程。找出什么样的流程是有意义的,讨论如何让流程不变成形式主义。用良性的流程保障项目最大概率的成功。


项目经理作为很多流程的直接操作者,非常需要正确理解和应用流程。同时用实践效果为流程制定者提供合理化建议,推动组织流程向更加科学高效的方向优化。这才是项目经理对组织流程的积极态度。


那么到底怎样积极科学的面对流程,避免流程变成形式主义呢?我认为抓住以下四个关键点很重要。


1、抓本质——认清流程的本质目的

在某个新产品开发项目中,需要做实验验证某项新工艺参数,然后再将其导入产品设计方案中。在逻辑上这是一个合情合理的验证过程,然而现实情况却是当实验结果产出时,该产品已经迫于交期选择其他工艺方案完成生产了。新工艺参数的验证已经没有意义,却仍然耗费了大量人力财力。


项目团队复盘时发现,当提出这个实验时,很多相关部门就开始“走流程”了。采购部门要求先打采购申请,再走招投标,最后按常规采购周期开展采购。质量部门要求先编写全套工艺文件,再按全套生产流程跑下来。就连实验本身,也需要完成冗长的审批流程才能启动。最匪夷所思的是,当发现实验已经不能满足产品进度要求时,因为没有终止流程,所有人眼睁睁看着整个实验毫无意义的做完。


流程的本质目的是提高效率+防止出错。上面的案例完美避开了这两条流程本质目的。每个人都在努力坚持流程,流程本身看起来也没有错。但是把正确的流程用到了错误的地方,就变成了错误的流程。


何谓把正确的流程用到了错误的地方?就是评估这个流程是否能帮助这件事提高效率和规避错误。如果不能,则说明用错了地方。人们喜欢不假思索的盲目套用流程,以表现出做事的专业性和原则性。近期曝出的90岁老人被抱起来对着摄像头激活社保卡也是相同案例。银行事后虽然道歉,如果不能意识到流程的本质,以后还可能出现同样的问题。


制定流程也是一样,先要想清楚制定这个流程的本质目的是什么,才能制定出合理高效的流程。比如上面的实验案例,其本质目的是为了服务于产品项目,在不超支项目预算的前提下充分放权项目团队,才是最高效完成该实验的流程。如果项目团队稚嫩不足以决策类似情况,则在项目团队加入有足够水平的成员即可。盲目套用职能型的流程,这很不项目型。


2、抓过程——流程要聚焦关键路径

我曾在咨询公司任职咨询顾问,也观摩过很多咨询成果。在流程再造的咨询项目中,有一个很明显的基本套路。首先按照甲方现有流程绘制一套流程图,然后按照甲方的实际业务动作在流程图中标识出关键路径,最后砍掉关键路径以外的多余动作。经过这套改造三板斧,企业流程都会明显更加高效。


流程中的关键路径比项目管理中的关键路径更加纯粹。项目中的关键路径约束的是项目耗时最长的路径,非关键路径仍然需要完成。而流程中的关键路径就是整个流程的最简路径,只要完成流程关键路径就可以达成事件目标,非关键路径是没有必要完成的。


比如某些信息的流转或汇报流程,通过关键路径可以非常简单完成,却制定出了啼笑皆非的超长流程。质量QA认为需要增加一条项目质量指标,由QC实施该指标监控。但在项目中的工作流程是项目经理批准。于是QA将这条指标监控需求跨部门传递给项目经理,再由项目经理传送回质量部门的QC实施。这个过程中的关键路径明显就是QA→QC,却被流程歪曲成了QA→PM→QC。


当没有制定流程的详细思路时,就学学咨询公司流程再造咨询的方法。找出能够实现目标的最简路径,合适的流程就会自己找上门。当然不要忽略了一些基本的事业环境因素,对于法律法规、审计审查强制履行的流程,是不可以精简的。


作为项目经理,也许不是流程的制定角色,却是高效流程的直接收益者。所以一名优秀的项目经理不仅要懂得遵守流程,更要及时针对流程提出改进意见,让流程制定者及时明白什么才是流程的关键路径。


3、抓受众——防止流程实际两层皮

俗话说“上有政策,下有对策”。面对冗杂低效的流程,也没有人愿意做一个只会执行的傻子。既然改变不了环境,那就改变自己。很多流程执行者就这样改造了自己,产生出一套应对之策。那就是一边遵纪守法走流程,一边另辟蹊径做事情。


这种对策看似快速解决了眼前的情况,却很不利于组织的长远发展。只是将流程问题掩盖,还引入了过程不受控的隐患。随着时间积累,既没有形成组织自身的流程体系,不受控的过程也必将爆发出可怕的后果。


最典型的现象就是信息化系统上线的过程。企业为了提高组织运转效率,实施上线各类信息化系统。但由于宣贯不到位等原因,员工依然习惯原来的办公方式。为了服从组织对使用信息化系统的要求,一边操作系统,一边按原来的方式工作。整个信息化系统就成了一项额外工作,提高组织运转效率的目的却渐行渐远。


回到项目管理的主题上,项目经理在要求团队遵守一定的项目管理流程时,一定要让流程对应的受众充分理解流程的核心内容和目的。技术团队是技术评审的主要受众,则必须抓住技术团队认真落实技术评审的本质,避免为了评审而评审,将评审做成一场形式主义。面对其他项目角色也一样,抓住他们所对应的流程,才能最轻松的管控整个项目团队。


4、抓文化——顺势而为的事半功倍

最辛苦的项目经理是试图改变项目团队或改变项目环境的项目经理。这样的项目经理容易嫌弃组织低效的流程,他们会开发出一套自我感觉更加优良的流程体系,要求项目团队按照自己的流程来执行项目。


暂且不论这样的流程执行效果如何,其过程本身就注定了艰辛。有句话叫“说起来头头是道,做起来力不从心”就准确描述了这种艰辛。不是说那些头头是道的理论有什么问题,而是这种激进变革的方式就会存在很多困难。当整体文化环境还不兼容一种理念时,顺势而为反而是更容易改变这个组织的方法。


马云也说:“顺势而为才能赢得未来。”他最大的成功在于顺应互联网时代的潮流,抓住了形势的机遇。也正是由于他的顺势而为,他的成功在某种程度上改变了整个社会,不论网购还是移动支付,都已成为当今一名社会人的基本技能。多少科学家穷其一生才能改变社会或人类的冰山一角,马云却只用十余年就创造了如此大的改变。只因为他的出发点是顺势而为。


当我们想要制定或推行某种新的流程时,首先要评估它是否与当前组织文化相悖。如果与文化相悖,再好的流程也难以执行到位。不如从文化入手,顺势而为,逐步打造一套更具有兼容性的文化,然后再推行流程,可能会取得事半功倍的效果。同样,一名项目经理先要学会顺势而为,才能带领项目团队在现有流程体系中获得更高的效率。



流程是小企业走向大企业的必经之路,没有最好的流程,只有最适合的流程。不论你是一名项目经理,还是已经成长为一名高级管理者,用积极科学的态度理解和运用流程,都会让流程助力自己的团队走向成功。抓住本质、过程、受众、文化四个关键点,让流程为你服务。

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