在当下快速发展的时代，无数的企业在一夜之间建立，又在一夜之间破灭。
究其根本，原因种种，诸如经营不善、决策失败、资金链断裂、不可抗力等等。
在商业的战场上，“打胜仗”成为了领导者们的管理信仰，但也害怕着那些让企业走下滑坡或破灭的因素。
除不可抗力外，其他的原因，真的不能提前预防的吗？
在《打胜仗的策略：红队策略》一书中，作者为个人与组织在当下的时代赢得成功提供了切实可行的操作指南。
书籍介绍
《打胜仗的策略：红队策略》 （加）布赖斯. 霍夫曼所著，于2020年9月出版。虽然出版时间较短，在国内有较少人关注到，但是华为管理顾问田涛长序鼎力推荐。
华为任正非提出：让打胜仗的思想成为一种信仰！
而本书的作者布赖斯. 霍夫曼，也是红队思维的第一平民毕业人。
布赖斯. 霍夫曼是红队思维公司总裁，是接受过美国陆军尖端红队计划培训的第一位非军方人士，他旨在为企业提供红队策略，致力于帮助各地的公司使用红队策略加强计划的严密性，帮助公司对战略决策进行压力测试，识别错过的机会，发现隐藏的威胁，从而在当今复杂多变的全球经济中取得成功。
同时，他也是超级畅销书《统一行动》（AmericanIcon）和《美国偶像：艾伦.穆拉利和拯救福特汽车公司的斗争》的作者。在书中他以精彩的笔触重现艾伦•穆拉利让福特起死回生的经典管理传奇，深度剖析了艾伦•穆拉利用来拯救福特公司和波音公司的管理体系。
他还是获奖无数的新闻记者，曾因报道福特汽车而获得“美国商业编辑与记者协会”“新闻专业从业人员协会”“美联社”等颁发的奖项。
布赖斯. 霍夫曼通过多年的记者观察和深入的学习，把红队策略不断外化推动，由此呈现到大众的面前。
通过本书，你不仅能学习到红队及红队策略的概念，同时还能通过红队策略的方法工具，加强计划的严密性、识别错误、发现威胁，从而帮助团队或公司取得成功。
在今天的文章中，我们将了解到红队策略的由来、如何组建打胜仗的团队，以及一个具体打胜仗的方法策略。
红队的由来
红队，这个词可以追溯到19世纪普鲁士军队使用兵棋或作战模拟来训练其军官。一组军官制定一个战斗计划，另一组扮演敌人努力破坏前者的计划，目的是在作战指挥室中找到普鲁士防御策略上的缺陷或弱点，而不是等到了战场上才发现。这些桌面模拟使用木块代表军队单位。因为大多数普鲁士士兵身穿着蓝色军装，所以组队以蓝色木块为代表，被称之为“蓝队”。敌军用红色木块来代表，被称为“红队”，他们的工作是找出主队计划和战略中的弱点，红队的名字也就被沿用了下来。
通过原文可知，红队是普鲁士军队为发现自身战略弱点而建立的一个虚拟敌人战队，通过虚拟敌人战队的角色，找到普鲁士军队自身策略的缺陷与弱点。
由于普鲁士军队普遍使用蓝队来表示，而虚拟敌人用红队来表示，“红队”一词由此得来。
同时，不难发现，“红队”其产生的作用：
1、减少群体思维
2、提供逆向分析
3、挑战全新作战概念
4、提前发现自身弱点。
总而言之，红队的作用就是通过质疑假设，使得原计划更加周全。
因此，我们可以发现，红队是为挑战自身的计划、方案、假设而设定或建立的一个团队组织，通过质疑假设的方式，以及相关配套工具，来分析战略的优劣，从而更好地为打胜仗做好充分的准备。
而红队策略，就是为了发现团队/公司自身产出的缺陷，进而找到问题所在，并提供对应解决方法的策略。
这时候也许你也有疑惑了。
•红队是对领导层的挑战吗？
•红队能代替计划吗？
•红队可以是不行动的借口吗？
•红队是一种万能药吗？
答案是否定的。因为红队策略的为了解决问题而不是制造问题，是从问题出发而不是无中生有，是行动的垫脚石而不是行动的碍脚石。
通过红队，把未来的危险变成未来的优势，让隐藏的威胁无处可躲。
红队的组建与进化
了解了红队的起源与作用，那么试着来建立你的红队吧。
请阅读原文，看看以下5种红队，哪种最适合你的团队。
选择哪种取决于你的公司、组织、部门或团队希望从红队中获得什么，以及你们愿意并能够投入的资源有多少。
红队模式一：非正式红队
你的高管或者规划人员可以简单使用本书提供的一种或多种红队技术，在实施一项计划或战略之前进行深入的检查，而不用建立真正的红队，甚至不用经过练习。当然，我并不会推荐这种方式，因为它缺乏正式红队练习分析的严谨性和客观性。参与这种非正式分析的人可能已经对战略或计划有了意见，从而更容易成为偏见的受害者，更不用说群体思维和其他组织压力了。尽管如此，使用本书中的工具和技术能帮你更好地规划，更清楚地思考企业所面临的挑战和机遇。但要知道，这与正式红队是不一样的。
红队模式二：外部红队
你的组织可以聘请一家红队咨询公司来对战略或计划进行分析，而不是自己花钱建立和维护一个内部常设红队。这种方法的优点是成本可预期，时间投入少，并且方便省事，就像你平时打电话给管理顾问一样。外部独立红队对组织不会存有偏见，不受组织内部政治影响，可以向高层领导提供坦诚的评估结果。但这种模式也有明显的缺点。外部红队可能会因为对你所在的企业、行业或竞争环境不太熟悉，而错过重要的细节。这种重大的缺陷也可能导致高级管理层对红队的调查结果不予采纳。此外，引进外部红队势必会与组织内成员形成对立关系。正如丹尼尔·卡尼曼告诉我的那样：“每当聘请外部顾问时，你都会遇到同样的问题。公司里有一些人的工作就是解决问题（那些即将交给红队分析的问题）。这些成员将尽一切努力破坏红队，制造障碍，拒绝提供信息，让红队出丑。”
红队模式三：辅助红队
这种方法是请一名或多名外部红队领导者作为推动者。这些训练有素的专家与你的组织的领导团队合作，对特定的战略或计划进行严格分析。使用外部红队专家可以缓解群体思维并迫使团队成员挑战他们的假设，检查他们的认知偏差。让公司的领导参与分析并自己得出结论，有助于确保红队的调查结果得到认真对待而不是被忽视。使用外部红队专家辅助还使团队能够从红队专家的经验和见解中获益。这种模式的另一个优点是它不需要你的组织支付红队的培训费用，也不需要你配置人力给一支常设红队。与外部红队一样，成本是预先可知的，公司可以很轻松地启动红队。该方法不足之处在于，它不能为你提供内部按需应变的红队能力，而这种能力是非常有价值的——特别是对大型组织来说。另外，这种模式在改变组织文化方面能力有限，而这点却会是红队的一个重要优势。
红队模式四：特设红队
这种模式依赖于一位训练有素的内部红队领导者将来自组织内部的红队团队聚集在一起，根据需要分析战略、计划和问题。这种方法有很多优点，也有明显的缺点。它可以确保所有红队参与者都熟悉你的公司和行业，但这也意味着他们容易产生影响组织其他部门的相同的认知偏差和群体思维。特设红队很难被忽视，因为其工作通常是由公司的高级成员完成的，所以很容易受制于内部政治。这种方法为企业提供来自内部的、按需红队的能力，但其他工作职责可能会使成员难以为红队投入足够的时间和精力。主要的费用是培训一名员工成为红队领导者，但这也是对发展领导能力的一项宝贵投资。事实上，这种方法可以在整个组织中传播红队，并使企业文化更崇尚深思熟虑和严谨性——尤其是采用红队领导轮值的方式，让其成为高管职业上升阶梯的必经之路。随着时间的推移，采用这种方法的企业最终会收获一支精通红队技术的高层领导团队，他们是更优秀的规划者、战略师和更敏捷的思想家。
红队模式五：专用红队
这是红队的原始模式，是指建立一个长期的、常设的和专门的分析人员队伍，其成员接受过全面的红队工具和技术培训。该团队的唯一目标是对组织战略、计划提供替代分析和严格审查。这一模式也可用于分析个别问题和作战模拟中的竞争对手。
这种方法的优势在于，如果组织和利用得当，它能够提供一种按需应变的内部红队能力，而且不受公司内部政治的影响，不会受到群体思维和其他组织偏见的影响。此外，专用红队有足够的时间和空间来进行全面分析，探索各种备选方案和可能性。这些常设红队也可以随时监控战略或计划，并在战略或计划执行时继续为员工提供意见和支持。这使组织能够更快地适应不断变化的商业环境，充分利用新的机会。理想情况下，红队的表现将根据其分析的深度和挑战组织假设的能力来判断，让红队可以自由地进行不同的思考和不加掩饰的评估，并使其成为推动长期成功的有力工具。
这种模式的主要缺点是成本高，无论是在金钱还是人才方面。要让红队充分发挥其作用，你需要指派组织中最优秀和最聪明的人员来执行红队。将这些人才配置到常设红队，就意味着他们无法兼顾其他工作。因此，这种方法对于大型企业来说可能是一个更好的选择，可以通过轮换员工进出红队来实现。专用红队也面临着与组织其他部门形成对立的风险。一个有经验的红队领导会阻止这种情况的发生，但重要的是确保红队和常规规划人员都不会采取“我们他们”这种区分彼此的心态。
通过原文可见，作者将红队区分为5种类型，这5种类型各有优劣。
那么你觉得你的团队最适合哪种类型呢？
也许你会说，当然是投入最多的最好。
不可否认的是，在资源充足的情况下，投入的越多绝大可能的结果越好，但是就实际而言，并不是每个团队都有那么充足的资源，因此，我们可以细分一下5种类型的优劣。
由于每个人的经验不一，区分的维度有很多，例如内部与外部的划分、红队的领导者划分、作用的大小等等。
我将从投入与作用来划分，细数5种红队类型的优劣。
由此可见，
非正式红队，由于不涉及外部资源，甚至不需要过多内部资源，所以投入与作用相对较小。
辅助红队，由于有外部的一名或多名推动者，而绝大部分由内部成员组成，因此资源投入较低，且由于内部的阻力，作用提升，但仍有限制。
外部红队，是指由外部人员主导，类似咨询公司，由此投入增加，且作用增加。
特设红队，由一位内部训练有素领导者带领，其余成员也来自内部，由此资源投入降低，而作用增加。
专用红队，是建立一个长期专设队伍，接受全面的工具与技术培训，投入最多，最终作用效果也最好。
如此一来，各自优劣一眼可见。
但是，我们要怎么才能从这5种类型中建立适合自己的红队呢？
可以从以下3步骤进行：
第一步：确定红队的作用。明确目标、明确想办多大事，才能确定走多远。
第二步：确定投入的资源。明确资源投入情况，有多大的能力，办多大的事。
第三步：确定权力的大小。明确红队的话语权，明确红队的分量。
这个方法适用于从投入的资源和产生的作用2个维度出发，基于个人或团队情况而建立。同时，并不是建立一个团队后就一劳永逸，到了公司的不同阶段，需要不断调整红队的类型。
如果你有自己的团队/公司，试着用这个方法建立自己的红队；如果没有，我们可以用以下的案例小试牛刀。
案例模拟：初创公司的上市梦
请问，A公司应该建立哪种红队模式？为什么？
欢迎你在评论区留言。
红队的应用与策略
建立的自己的红队，是时候发挥作用了。但是红队到底要怎么用呢？
在此，我们介绍红队应用的其中一个策略，以避免个人主导，来发散红队成员的团队思维。
成功的红队依赖于团队从尽可能多元化的角度看待问题的能力。但这并不是大多数组织通常用来解决问题的方法。
“在军队里，人们常常尽快地就一个解决方案达成共识，再设法将它付诸实施。理论要求我们考虑3种不同选择，但事实是，我们很快就会趋同于一种行动方针，对其他两种一笔带过。”史蒂夫·罗特科夫上校说。他举了一个教科书式的案例，印证了我在第3章中讨论过的“满意即可”这种方法。“如果你是在处理简单的问题，那么‘满意即可’是一个很好的策略。但我们在军队中遇到的问题很少是简单型的。”
根据我的经验，许多公司进行决策的方式大多是类似的。红队需要一种不同的方法。在时间允许的情况下，红队的目标应该是尽可能多地考虑不同的想法、解释和选择，再从中选出最理想或最正确的。
原文中提出为多元化的角度看待问题，需要发散团队成员的思维。
由此，我们可以应用TWS策略来发散思维，避免思维局限。
第一步：Think，想/思考。确定问题本质后，给到成员一定的思考时间，让学员充分发散思维。
第二步：Write，写/记录。通过思维的天马行空，需要逻辑梳理外化，由此引导成员用笔记录思路。
第三步：Share，说/分享。全员完毕书写后，引导成员一一阐述，过程中不进行点评或批评。
通过TWS策略，尽可能地让红队成员考虑不同的想法、解释和选择。
案例分享：管理层的培训计划
在2019年，由于基本掌握了培训的理论方法，于是接受管理层的培训项目。在基础调研完毕后，我梳理出V1.0版本的培训方案，希望通过培训方案，能够让管理层在认知思维上有所改变、在管理能力上有所提升。
于是我找到我的团队小伙伴，一起看看方案的可行性等。
为了让团队成员能够尽可能地发现问题，并找到解决方案，我在同一次会议中两次使用TWS策略，先是让他们思考漏洞，再是思考解决方案。2次的操作如下：
第一步：Think，想/思考。确定问题本质后，一起思考5分钟。（时长根据项目方案的难度调整）
第二步：Write，写/记录。思考完毕，用3分钟的时间梳理外化。
第三步：Share，说/分享。全员完毕书写后，成员一一阐述。在所有成员阐述后，再进行提问记录。
通过这样的过程，小伙伴们帮我找到了很多的漏洞，也想到了很多的解决方法。由于项目方案具有一定的公司私密，就不便透露细节啦，但是就操作本身而言，现在看来，就是TWS策略的真是使用。
希望方法可为你所用。
写在最后
在《打胜仗的策略：红队策略》中，对那些影响我们思考的思维进行了阐述，同时提供了非常多的策略工具，如果你有兴趣，可以自行阅读；或与我一起共度。
终身学习中，死磕自己。