《麦肯锡工作法》——笔记

什么是解决问题

深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题

问题解决的基本步骤是什么？

区分问题的设定与解答区域——整理并将问题结构化——收集信息——建立假说——验证假说——考虑解决方案——实施解决方案

解决问题的整体流程

1、把握问题的结构——分析问题的原因

2、分解问题构造的方法——逻辑树（对问题相前原因进行拆分）

3、提出假说，进行分析

4、验证假说的方法——要点树（以关键问题为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立）

5、推导解决方案——空、雨、伞

空——指事实，即现状如何

雨——是意义，即这种现状意味着什么

伞——解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。

解决问题时必须注意的要点

1、不要过分局限于现在的状况或制约条件

2、时刻保持思维的逻辑性

3、反复重复“为什么”

4、必须考虑“针对谁、做什么、如何做”

3C框架

取自于顾客、竞争对手、公司这三个要素，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略”

3 C 框架这一基本工具有利于了解竞争对手与顾客的情况，保持自己的战略的客观性

7S框架

将组织要素分为“硬件”与“软件”加以分析，同时改善在硬件与软件中形成互补关系的要素，就能使组织运转恢复正常。

硬件：

战略(strategy)——打造市场、增加占有率，削减成本、开发新产品等企业优势

组织结构(structure)——规定组织形态与管理体制、明确部门间的任务划分等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况

公司体系(system)——从业务操作到财务等事业必需的信息体系，经营计划及预算管理，决策结构，人事评定、聘用培养等结构

软件：

组织文化(style)——经营方式（上情下达、抑或下情上达）、公司风气（革新、抑或保守），潜藏的企业文化及传统

组织具备的优势（skill）——组织拥有的优越性（技术能力、开发能力、影响能力、经营能力及服务等）

人才（staff）——拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才

共同的价值观（shared value）——组织全体成员共有的理念、梦想、目标、及开展事来活动时依据的价值观等。

处理问题的技巧

参照原始材料，有利于保持较高的洞察力，发现平常不易发现的想法或假设

性感地运用信息——信息不仅需要分析，而且必须从中创造

风吹过，制桶人的获利方式——脱离眼前的问题，转向未来目标，解读或询问出乎意料的实例或故事，增加想法的储量。