空降兵如何快速建立自己的团队？

我虽说不是完全空降，但加入团队不到半年就被提升为工厂厂长，也算是半个空降。从就任工厂厂长到完全建立自己的团队，前后花费了一年多。个中艰难，也只有经历过，才能体会艰辛。

作为制造型企业，有七个部门（生产，质量，安全，维修，仓库，工艺，行政）直接向我汇报，另外工厂有几个部门直接向总部汇报。这七个部门的主管或经理都是前任厂长薛某面试和招聘的，而且工厂偏居一隅，属于天高皇帝远的那种，因此之前很多人会说昆山工厂是前任厂长薛某家的，昆山工厂就是独立王国，薛某就是个土皇帝。听着是一句戏言，但从侧面体现出薛某对于原团队的控制力。

接手后，我的第一要务，是让工厂正常运转，只建立一些沟通方面的要求，如每天早晨9:00召开晨会，沟通发生的问题/工作计划/需要协调的事务，建立三个微信沟通群（工厂全员，中层管理，工厂管理层），其他按部就班运行。但私下我做了很多功课，如各个部门的主管的背景，能力，倾向性，其对下属的把控力等，结合日常工作和交往，在一个月迅速建立新团队构造的思路。

思路建立后，对于要建立统一战线的部门主管，我一一谈话，也在各种场合观察他们的言行，确认当初设定的思路是否需要调整？经过三个月的磨合，这三个部门的主管有主动靠拢的，有投名状的，有言听计从的。尤其是生产主管，是工厂建立时的元老，对生产工艺等都很熟悉，是属于那种勤劳肯干的那种，并且在各个场合都对我表现出足够的尊敬。经过一年多的努力，生产主管和新工艺工程师解决了生产质量问题，废弃物等重大难题，被提升为生产经理，这是后话。

1）工艺主管丁某，富有工作经验，也是建立工厂的元老，对于很多问题都有自己的观点，但有几个硬伤，一是喜欢抬杠，这是一种低情商的表现，有同事讲到这位兄弟参加情商课程培训时，就为一问题和老师杠起来的；二是遇到问题时，只讲经验，不爱使用质量工具，因此很多质量问题，研究都停留在表面；三是和团队的合作性差，不愿意承担责任，比较Defensive。对于丁某，采取了这样几个策略，第一，新招聘的工艺工程师直接向我汇报，第二，只安排丁某负责疑难杂症处理和新产品投产，第三，重要的会议和工作，不再安排其参加。一段时间后，丁某选择自己离开公司。丁某离开后，我们将刚来没多久的工艺工程师提升为部门主管，全权负责工艺所有工作。新工艺工程师做事果断，乐于专研，与生产和其他团队相处融洽。

2）安全环保主管陆某，工作年限不长，但更换工作比较频繁，之前没有带团队的经验，其团队在工作中经常漏项，造成工作非常被动。加上其和原工厂厂长联系密切，我也曾找其沟通：你现在和薛某的沟通内容，将来都可能成为话柄，如果被用来作为一些证据，你就被动了。他也意识到该话的分量。对于和政府沟通和重要的安全环保事项，我都亲自参与，防止其出现遗漏。另外我设定双周会，和其沟通每周工作计划，和完成情况。在2020年5月份，又疏忽，造成工作漏项。这次被我批评，他回办公室没多久，就把辞职信交到我办公室，我蛮惊讶的，是什么情况？我当时劝他好好考虑一下，不要冲动。但后来我也能想到了陆某离职的原因，压力一大就想辞职，不想面对和解决问题，频繁更换工作。

陆某辞职后，我们找到一位资深的安全环保主管，仅仅用了2个月都将安全环保部门的所有工作带上正规，较好地完成安全环保工作，在历次的政府检查中没有重大发现项。而且新主管和原先工厂厂长没有联系，理念上和我相近，工作上能听从安排。

3）维修经理田某，之前维修部门有三名员工，一个维修主管，一个电仪工程师，和一个维修技术员。田某脾气非常暴躁，对团队成员管理不讲策略，经常大声训斥，久而久之，其在团队没有威信，团队成员分崩离析。为了维持运转，我们招聘了新的维修工程师，新工程师有很多年的工作经验，脾气比较温和，和田某搭配起来也没有问题。按照这个思维，应该田某可以将维修部门带好，但其有另外两个问题，一是没有客户服务意识，动不动就和生产经理争执，明明维修问题导致的停产，但他却通过争执去解决问题。另一个和供应商关系紧密，有一次为供应商的价格群发邮件，导致高层对其非常不满意。

在其三年合同期到之前，估计他也意识到公司不会再和他签署新合同，于是他也出去面试了几家公司，其中有一家已经到了体检阶段。于是，他发邮件准备离职，但可惜的是因为身体原因，体检未通过。这样辞职邮件发出来，但Offer没有拿到，非常尴尬。后来管理层做出处理意见，建议他两个月内自行离职。

在田某离职后，我们提拔新的维修工程师代理维修主管，管理维修部门。代理主管工作经验丰富，以客户为关注焦点，保证生产部门的满意度，努力做到预防性维护。

在处理好这三个部门主管的问题后，我们基于新成立的团队，做了n次内部沟通，包括Insight workshop，团队建设，团队成员做到相互信任和合作共赢。对我提出的要求都能做到服从和令行禁止，这样一个全新的管理团队就建立起来了。

最后总结一下：空降兵到位后，要对原团队成员观察，做到分化和分而治之，要在不同的时间段解决不同人的问题，招聘新人或在团队中提拔新人，确保这些人能认可你的价值观，服从管理，整个组织真正像团队一样去战斗。