今天参加了一场线上的私董会，会议内容就不说了，必须要保密。我把自己开出的药方说一下。
很多企业家经营管理中遇到的问题，是目标之间的冲突。这是所有企业必然面临的——内外部的矛盾，长期和短期的矛盾，理想和现实的矛盾，物质和精神的矛盾等等。
企业家如果无法理清矛盾，就无法解决矛盾。就像一句名言所说，发现问题的本质，问题就解决了一大半。
所以，企业家必须将对矛盾的认知清晰化。
能将矛盾统一解决，当然是最好的方式，但如果不能，一定要抓主要矛盾，将矛盾推向你认为更有利的发展方向。
什么叫统一解决？例如阿米巴经营其中一条原则是，销售额最大化，费用最小化。这两者就是矛盾的目标。很多时候，费用越大，销售额越大。
怎么统一解决呢？
以利润最大化为目标。
但在企业中，销售部门的目标是销售额最大化，生产部门和职能部门、公司总部的目标是费用最小化。如果这两个目标，有一个人同时负责，那企业还好，如果没有，这个企业的内部沟通必然存在严重问题，也就是所谓的部门墙。因为从根本上出发，目标就是分裂的。
有没有人对矛盾的目标统一负责呢？
有。大多数企业，这个人就是老板。
所以，老板很累，老板很忙。没办法，除了他，没人对企业的经营承担风险和整体责任，所以没人能对这个统一目标负责。这不是考核所能解决的。如果你是生产部的负责人，让你对销售额负责，对你考核公司的销售额，你愿意吗？如果最后因为销售额没完成扣你工资，你能接受吗？
结果就是：一方面，老板总觉得无人可用，认为员工没有危机意识，没有主动意识，没有大局意识。另一方面，员工习惯了对自己的一亩三分地负责，没有权也没有利去担起整个公司的经营责任。
在这个矛盾中，怎么破局？
最关键地是，明确理念。
作为企业的经营者，你是希望业绩增长，还是打造团队？还是先花时间和成本打造团队，然后再换回业绩增长？打算花多少时间和成本打造团队？人才成长一定有投入，老板能力的成长背后，经历过多少教训，自己最清楚。
如果你的方向是打造团队，你到底希望打造的是稳定的团队，还是狼性的团队？稳定的狼性团队很难，即便是华为，也分别在1996年进行过市场部大换血，后来再2007年更搞出了异常近7000人的集体离职事件，目的就是保持组织的活性，组织固化了，人心就容易安逸，这是很难违背的规律。背后的原因很多，相信你也能想到一些。
那有没有可能打造出既稳定又有主动性的团队呢？这里我用的是主动性，而不是销售团队常用的狼性。因为狼性靠选，靠内驱力，而主动性则不然。
主动性靠什么？靠环境和角色。
什么样的环境和角色？就是能够信任员工、给员工机会并帮助员工成长的环境，能够让员工界定价值、创造价值并合理分配价值的环境。以及，让全体员工意识到自己“经营者”的角色。
这个机会，就是决策的机会。
决策什么？
决策怎么调动资源。要么花钱，要么用人用资产。这个权力，过去无论有什么样的流程，大多数是掌控在老板的手里的。因为调动资源的权力在老板手里，所以，老板天天在想什么？我花了多少钱，投入了多少资源多少精力多少机会成本，最后拿回了多少利润，值不值？正是因为这个思考过程，所以老板才有了今天的经营能力。
如果你想让员工提升主动性，提升决策能力，就要把一部分决策的权力，交给员工。这就是信任员工、给员工机会。
那怎么帮员工成长呢？
很多企业老板不是不想放权，而是一放权就出问题。有些企业，一年营销费用动辄上亿，甚至几十亿，钱财动人心，搁谁那都不放心。我们服务过的一家客户，啤酒行业的燕京漓泉，在找我们做咨询之前，就尝试过放权。结果一放权，到现在还有两个人在监狱里蹲着呢。这就不是帮助员工成长了，而是给企业挖坑，给员工挖坑。
权力一抓就死，一放就乱，这也是一个企业普遍面临的矛盾。
怎么解决？
回到一开始提到的发心，企业想要达到的目标。我非常赞成，企业将培养员工当做一个长期目标来抓。
从这个目标出发，我们必须要放权。
那剩下的问题是，如何放权？
第一，大组织要划小。
绝不能把公司的经营决策权交给所有员工。历史经验已经证明，在当下这个时代，民主集中制是最高效也最有利于企业长期发展的机制。
所以要把大组织划小。阿里巴巴划分成事业部，华为把业务团队划分成一个个铁三角，海尔叫人单合一，都是一个目的，让一部分员工对小组织的经营结果负责，让他们成为经营者。在对这个小组织负责的过程中，决策的权力，花钱的权力，调动资源的权力，是下放的。任正非称之为，让听得见炮声的人做决策。
第二，要透明化数字经营。
为什么要透明化数字经营？
像美国政府一样，只要不透明化经营，只有没有数字显示结果，那么有利益的地方，就有认知差异，更有别有用心掩盖事实的人存在。
企业中也是一样，单纯靠审计部和一些职能部门，解决不了企业的风气问题。
所以，每个小组织，经营结果怎么样，在同等级的小组织中公开。销售型为主的企业，可以把这个看成团队PK。不过不是PK销售额，而是要PK利润。你花了多少变动费，拿回了多少利润，这才是所有人共同关注的结果。
怎么让所有人都关注？
我们刚才提到了分配价值。
很多企业在分配价值的时候，是你创造了多少业绩，就给你多少提成。
看似很公平吧？
实在不然。老板把自己接触的客户给了谁，没给谁？西北区域和华南、华东区域，有的比吗？一个新来的销售员，接过了之前离职的销售员的客户，他创造的业绩都是他自己的功劳吗？即便是一个亏损的区域，如果他比去年减亏，又贡献了销量拉低了生产成本和采购价格，他就不应该被激励吗？
很多行业利润率受原材料成本影响非常大，一家公司短期获取了高利润，功劳到底是员工的，还是因为企业投入的资本承担了亏损的风险？
所以，分配价值绝不能简单地进行个人业绩评价和激励，而应该站在组织的角度去做。小组织的经营数据公开，在此基础上，先对由组织完成的增量价值进行价值分配，进行组织激励，然后各小组织根据内部预先设定的规则，完成对人员的激励。
因为经营结果透明，一个小组织和它的经营者，花了多少钱，拿回了多少利润，所有人都看得到。而且，自己的经营结果会影响别人获得多少激励，别人的经营结果也会影响别人获得多少激励，就会形成一个互相监督与信赖的环境。
这样的环境具备了，员工的经营意识、核算意识和主动性，自然就会增加，企业利润自然就会呈现。
PS:最后说两点。
第一点，关于销售人员的薪酬。
因为案主这家企业是一家以销售为主的企业，而销售提成是国内销售型企业普遍存在的一种激励政策。那这里提示一句，虽然销售提成普遍存在，但是，销售提成的比例应该有倾向性。其原则是，对增量业绩进行超额激励，对老客户的原有业绩进行逐年递减的激励。
关于销售人员底薪和提成的薪酬制度，也是一样。在薪酬总额保持不变或逐年增长的基础上，如果企业追求业绩增长，薪酬制度必须倾向于低底薪高提成；如果企业追求业绩稳定，薪酬制度则应倾向于高底薪低提成。这一点，对于企业内部不同的人也适用，追求增长的高提成，追求稳定的高底薪。
第二点，关于企业文化和权威。
企业文化，大多是企业家的文化。
其背后的本质是，谁拥有权威，谁拥有文化的定义权。如果企业家自己过于仁慈和讲人情，又希望树立制度的权威，根本解决方法，不是让别人代替自己当黑脸，而是要转移权威。
权威如果转移给个人，一旦随着时间的积累和地位的变化，当这个人未来的理念和企业家不一致时，会对企业造成巨大的风险。
所以，建议将权威转移给组织，也就是公司。企业家改变自己的性格很难，我们可以虚拟出一个公司人格，并将企业家自己和企业所有员工都置于公司人格之下。最初，由企业家定义公司人格的基础，然后在实践中不断和全员共同丰富公司人格的内涵。这是从心理学的角度出发，给出的方案。
从阿米巴经营的角度，这就是明确经营理念的过程。
如果企业家想树立与个人性格不同的文化，一定要维持经营理念、经营原则、管理制度的权威性。权威之所有是权威，是因为没有个人能够否定他。维持权威，不是不可违背，而是——奖罚分明，有据可依。
最后，提到经营理念、经营原则、管理制度和企业家自身，谁拥有最终的权威呢？
这是一道每个企业家根据自身情况做的选择题，请仔细思考后，给出你自己的答案吧。
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