沃尔玛、家乐福都在寻求生存而转型，而它在中国不打广告不请明星，一年却高达百亿营业额

导语

市场在不断收缩，生意越来越难做，这是大家公认的，即使沃尔玛、家乐福等零售巨头来说，我们总能时不时听到关于它们关店的消息。

然而，在这样的环境之下，法国的一家专业运动超市却在中国活得风声水起，完全不受任何影响。它就是——迪卡侬。

迪卡侬究竟成功在哪里？

它是一家传统企业吗？

他和传统企业最大的区别在哪里？

Part.1

 锁定用户群体

迪卡侬有一个很大的特点，它的产品很便宜，然而在人们都在买运动服为保证质量都买贵的时候，而迪卡侬很便宜却卖得很好？

在这里之前，我们得先问问自己，自己买了运动装备后，出去锻炼的频率是多少？就我而言，是很少的，然而市面上比较有牌子的衣服一件没有几百或者上千根本是买不到的，同时像王石（万科创始人）这种，爬个山的装备都几十万的人还是少数的。

从这我们可以看出，迪卡侬以"性价比"打动人心，同时它的用户群体是锁定在有想去锻炼，但是钱不是很多且不一定能够坚持锻炼的人，而对于这类人，即使迪卡侬的产品质量不是非常的好，但是这批人中一年也不过锻炼几次，质量自然也不存在很大的缺陷，正因为满足了这批人的需求，那么迪卡侬也就成功了。

现在的生意不同以往，把产品做出来，然后去寻找用户，现在的生意模式模式是先锁定好一批用户，然后去研究用户，看他们需求什么，我们用去满足他们，此刻产品才诞生出来。

Part.2

 极佳的用户体验

满足用户的需求之后，我们还会碰到一个问题：同质化竞争非常严重！

中国的市场目前是极其饱和的，时时刻刻都得面临各行各业的竞争，在面对竞争的时，我们得满足另一个条件：做好用户的体验。

迪卡侬不同于其他同行，一般开店大部门企业都会选择人流量大的黄金商业圈，而迪卡却另辟蹊径，和宜家类似主要以交通便利的郊区为首选，一方面是占地面积足够大，可以建设篮球场、足球场、停车场及相关配套设施，另一方面可以减低成本，将省下来的钱拿去建设健身运动休闲中心，这样既挽留了客户也赚到了钱。

迪卡侬在这两步中设计的可以说是非常漂亮，因为第一步它给用户设计好了场景，而最终的目的是为用户打造一个休闲娱乐的场所。从进入迪卡侬的瞬间用户就感觉像是来到了运动场，此刻用户就会获得非常舒适的体验感，只有让用户拥有了极佳的体验感，用户才会得以传播，此刻的迪卡侬便达到了互联网企业做产品的最高境界——自增长，他的生意不好都说不过去了。

迪卡侬的第二步就让我想起了中国的特效了，不是中国做不出来厉害的特效，而是所有的费用全部给了明星。

迪卡侬早已知道这些了，于是它没有将大笔的费用给房地产商和明星代言，而是做好了极佳的用户体验，让用户成为自己企业的代言，在朋友圈里口口相传。

Part.3

增值服务带来的高盈利

以前做生意，我如果是买鞋的，那么我所有的盈利必然都是在卖鞋中赚钱，自然也不会有其他的途径。

然而时代不同了，就以微信而言，大家都知道微信是一款免费的软件，那么微信怎么造就庞大的市值呢？

可能很多朋友们听说一些互联网课程，会告诉我是用户。对，话没有说错，但是有了用户后怎么从他们身上赚钱？这就是互联网企业中的盈利模式——增值服务！

维信的增值服务是庞大的：公众号、游戏、购物。表情包等等，这里的每一个版块给维信每年带来的数据是极其恐怖的。就单一游戏而言，里面每上架一款游戏获取的利润，商家都得给维信近乎9成的利润。

迪卡侬在这方面学习得可谓是淋漓尽致，在迪卡侬的商场里面，我们可以多次看到有人在打乒乓球、羽毛球、甚至瑜伽等。

前面我们知道，只要有用户，只要用户有需求，那么自然也会有钱可以赚，而迪卡侬在这里可以说是赚的盆满钵满。

结语：

回归到前面的三个问题：

我们可以得到迪卡侬成功在于它明白用户，它懂用户，同时迪卡侬并不是一家简单的传统企业公司，它和传统公司的区别在于：如何去看待用户。

最后我们用一句互联网企业最中心的思想来总结从迪卡侬身上所学习到的精髓。

一切以用户为中心，

用户需求才是企业盈利点。