《系统集成项目管理》第八章 项目进度管理

一、项目进度管理概述

项目进度管理：包括为管理项目按时完成所需的7个过程：

1. 规划进度管理过程，制定政策、程序和文档以管理项目进度；
2. 定义活动过程，识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动；
3. 排列活动顺序过程，识别和记录项目活动之间的关系；
4. 估算活动资源过程，估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。
5. 估算活动持续时间过程，根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期；
6. 制定进度计划过程，分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型；
7. 控制进度过程，监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划。

二、规划项目进度管理

规划项目进度管理：为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。

• 主要作用：为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
• 包括：项目进度管理过程及其相关的工具和技术，还应包括合适的控制临界值，还可以规定如何报告和评估进度紧急情况。

1、规划项目进度管理的输入

规划项目进度管理的输入：

（1）项目管理计划

• 用于制定进度管理计划的信息包括，但不限于：
  • 范围基准。范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS词典，用于定义活动、持续时间估算和进度管理。
  • 其他信息。例如：与规划进度相关的成本、风险和沟通决策。

（2）项目章程：规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理。

（3）组织过程资产，会影响规划进度管理过程的组织过程资产包括，但不限于：

• 可用的监督和报告工具；
• 历史信息；
• 进度控制工具；
• 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序或指南；
• 模板；
• 项目收尾指南；
• 变更控制程序；
• 风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影响矩阵。

（4）事业环境因素，会影响规划进度管理过程的事业环境因素包括，但不限于：

• 能影响进度管理的组织文化和结构；
• 可能影响进度规划的资源可用性和技能；
• 提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案；
• 发布的商业信息，通常来自各种商业数据库；
• 组织中的工作授权系统；

2、规划项目进度管理的工具与技术

规划项目进度管理的工具与技术

• 专家判断
• 分析技术，
  • 可能需要选择项目进度估算和规划的战略方法，如进度规划方法论、进度规划工具与技术、估算方法、格式和项目管理软件。
  • 需详细描述对项目进度进行快速跟进或赶工的方法；
  • 组织政策和程序可能影响对进度规划技术的选择决定，进度规划技术包括，但不限于：滚动式规划、提前量和滞后量、备选方案分析、进度绩效审查
• 会议。规划会议。

3、规划项目进度管理的输出

规划项目进度管理的输出：项目进度管理计划

项目进度管理计划，是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划会规定：

1. 项目进度模型制定，需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
2. 准确度，需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量；
3. 计量单位，需要规定每种资源的计量单位；
4. 组织程序衔接：工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及资源计划的协调一致；
5. 项目进度模型维护：需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展；
6. 控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效，它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分比来表示；
7. 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规划，例如：进度管理计划可以规定如下：
   1. 确定完成百分比的规则；
   2. 用户考核进展和进度管理的控制账户；
   3. 拟用的挣值测量技术，如基准、固定公式、完成百分比等；
   4. 进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用来评价偏离原始进度基准的程度。
8. 报告格式，需要规定各种进度报告的格式和编制频率；
9. 过程描述，对每个进度管理过程进行书面描述。

三、定义活动

活动的概念

• 原因：WBS中最低层的可交付成果，即工作包，为了更好的规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。
• 活动：是为完成工作包所需要进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

定义活动过程：就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。

• 主要作用，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

1、定义活动的输入

定义活动的输入：

• 进度管理计划；规定了管理项目工作所需的细致程度。
• 范围基准；需要考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
• 组织过程资产；
• 事业环境因素

2、定义活动的工具与技术

定义活动的工具与技术：

• 分解，是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；
• 滚动式规划，一种迭代式规划技术，即近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作，在工作分解结构较高层粗略规划。滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，项目团队得以逐步完善规划。
• 专家判断；

3、定义活动的输出

定义活动的输出：

（1）活动清单，是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。

• 活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。
• 每个活动都应该有一个独特的名称；

（2）活动属性；是活动清单中的活动描述的扩展。

• 活动属性 vs 里程碑：活动具有持续时间，需要在持续时间内开展，而且还需相应的资源和成本。
• 活动属性随时间演进：
  • 项目初始阶段：活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；
  • 活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

（3）里程碑清单，是项目中的重要时点或事件。

• 内容：里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
• 作用：里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。
• 里程碑是项目周期中的一个时刻，里程碑的持续时间为零，里程碑既不消耗资源也不花费成本，通常是指一个主要可交付成果的完成。 =》一种状态。
• 一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义
• 编制方法：里程碑计划的编制可以从最后一个里程碑即项目的终结点开始，反向进行；先确定最后一个里程碑，再一次逆向确定各个里程碑。确定项目里程碑时，可以使用头脑风暴法。

四、排列活动顺序

排列活动顺序：是识别和记录项目活动之间的关系的过程。

• 主要作用：定义工作间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。此外，项目团队可以按逻辑关系将活动排序来创建一个切实的项目进度计划。
• 特点：除了首尾两项活动之外，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。
• 注意：在活动之间使用提前量或滞后量，可是项目进度计划更为切实可行。

1、排列活动顺序的输入

排列活动顺序的输入：

• 进度管理计划，规定了用于项目的进度规划方法和工具，对活动排序具有指导作用；
• 活动清单，列出了项目所需的、待排序的全部活动；
• 活动属性，可能描述了活动之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系；
• 里程碑清单，列出特定里程碑的实现日期；
• 事业环境因素。

2、排列活动顺序的工具与技术

排列活动顺序的工具与技术：

（1）前导图法（PDM）

前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM），也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法。

• 它使用方框或长方形（被称为节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。
• 下图是用PDM法绘制的项目进度网络图，该图也被称为单代号网络图（只有节点需要编号）或活动节点图（Active On Node，AON），为大多数项目管理软件采用。
• 

前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖：

• 结束-开始关系（F-S型）。前序活动（紧前活动）结束后，后续活动（紧后活动）才能开始。=》最普遍
• 结束-结束关系（F-F型）。紧前活动结束后，紧后活动才能结束。
• 开始-开始关系（S-S型）。紧前活动开始后，紧后活动才能开始。
• 开始-结束关系（S-F型）。紧前活动开始后，紧后活动才能结束。=》很少使用
  
  在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期（活动的持续时间）。
• 通常，每个节点的活动会有如下时间：最早开始时间（Earliest Start time，ES）、最迟开始时间（Latest Start time，LS）、最早结束时间（Earliest Finish time，EF）、最迟结束时间（Latest Finish time，LF）。如下图所示
  

（2）箭线图法（ADM）

箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法。这种网络图也被称为双代号网络图（节点和箭线都要有编号）或活动箭线图（Active On the Arrow，AOA）。

在箭线图法中，有3个基本原则：

• 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
• 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号延箭线方向越来越大。
• 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（紧前活动）。

虚活动：为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。

• 虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。
• 借助虚活动，我们可以更好的更清楚的表达活动之间的关系。

（3）确定依赖关系

确定依赖关系，活动之间的依赖关系可能是强制性的或选择性的，内部或外部的。这4中依赖关系可以组合成：强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。

强制性依赖关系。指法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖。强制性依赖关系往往与客观限制有关。

选择性依赖关系。也称首选逻辑关系、有限逻辑关系或软逻辑关系。通常是基于具体应用领域的最佳实践或是基于项目的某些特殊性质而设定，即便还有其他顺序可选用，但项目团队仍缺省按照此特殊的顺序安排活动。

外部依赖关系。指项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。如，软件测试取决于外部硬件的到货等。

内部依赖关系。指项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队控制之中。

（4）提前量与滞后量

提前量与滞后量，在活动之间加入时间提前量与滞后量，可以更准确的表达活动之间的逻辑关系；

• 提前量，是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量；往往是负数
• 滞后量，是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。往往是正数

• 如图所示，活动H和活动I之间的依赖关系表示为SS+10（10天滞后量，H开始10天后，开始I）；活动F和活动G之间的依赖关系表示（15天滞后量，F结束15天后，开始G）

3、排序活动顺序的输出

排序活动顺序的输出：

• 项目进度网络图。表示项目活动之间的逻辑关系（也称依赖关系）
  的图形
• 项目文件更新，包括但不限于：
  • 活动清单；
  • 活动属性；
  • 里程碑清单；
  • 风险登记册。

五、估算活动资源

估算活动资源：是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

• 主要作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。

1、估算活动资源的输入

估算活动资源的输入：

• 进度管理计划，确定了资源估算准确度和所使用的计量单位；
• 活动清单，定义了需要资源的活动；
• 活动属性，为估算每项活动所需的资源提供了主要输入；
• 资源日历，表明每种具体资源的可用工作日或工作班次日历。
• 风险登记册，风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择。
• 活动成本估算，可能影响对资源的选择；
• 事业环境因素
• 组织过程资产

2、估算活动资源的工具与技术

估算活动资源的工具与技术：

• 专家判断；
• 备选方案分析
• 发布的估算数据。一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本。
• 项目管理软件
• 自下而上估算。一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。

3、估算活动资源的输出

估算活动资源的输出：

• 活动资源需求。明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
• 资源分解结构（Resource Breakdown Structure，RBS），是资源依类别和类型的层级展现。
  • 资源类别包括人力、材料、设备和用品。
  • 资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他资源
• 项目文件更新。

六、估算活动持续时间

估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

• 主要作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为指定进度计划过程提供主要输入。
• 活动持续时间（活动工期）估算的准确性和质量会随着项目进展而逐步提高。
• 过程：在本过程中应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此计算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。

1、估算活动持续时间的输入

估算活动持续时间的输入：

• 进度管理计划，确定了资源估算准确度和所使用的计量单位；
• 活动清单，定义了需要资源的活动；
• 活动属性；
• 活动资源需求；估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响
• 资源日历；
• 项目范围说明书；项目范围说明书所列的假设条件和制约因素。
• 风险登记册；
• 资源分解结构；按照资源类别和资源类型，提供了易识别资源的层次结构
• 事业环境因素；
• 组织过程资产；

2、估算活动持续时间的工具与技术

估算活动持续时间的工具与技术：

（1）专家判断，借鉴历史信息给出持续时间估算所需的信息或给出活动持续时间的上限。

（2）类比估算。是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

• 类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、质量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
• 特点：相对于起来估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
• 适用性：当项目详细信息不足时，常使用该方法估算项目持续时间。

（3）参数估算。是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法（例如一元一次方程）来计算成本或持续时间的估算技术

• 指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
• 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方式联合使用。

（4）三点估算。通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术PERT。

• 计划评审技术（Program Evaluation And Review Technique，PERT）。PERT使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间：
  • 最有可能时间（Tm）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的实现预计、资源对其他参与者的可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
  • 最乐观时间（To）。基于活动的最好情况，所估算的活动持续时间。
  • 最悲观时间（Tp）。基于活动的最差情况，所估算的活动持续时间。
• PERT假定持续时间在三种估算区间内遵循贝塔分布（Beta distribution），则期望持续时间 Te 的计算公式
  $$T_e=(T_o+4T_m+T_p)/6$$
• 标准差（Standard deviation），用以说明估算值（期望持续时间 Te）的离散度和不确定区间，其计算公式为：
  $$\sigma =(T_p-T_o)/6$$

（5）群体决策技术
基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。

（6）储备分析。

• 在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方碾的不确定性。
  • 应急储备不需要批准，应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
  • 应急储备与**“已知—未知”风险相关**，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。
• 管理储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的**“未知—未知”风险。管理储备不包括在进度基准中**，但属于项目总持续时间的一部分。

3、估算活动持续时间的输出

估算活动持续时间的输出：

• 活动持续时间估算；对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。不包括任何滞后量。
  • 可以指出一定的变化区间。
• 项目文件更新。

七、制订进度计划

1、进度规划工作概要

制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

• 主要作用：把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
• 经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随着项目活动的开展，项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。

2、制订进度计划的输入

制订进度计划的输入：

• 进度管理计划，规定了用于制定进度计划的进度规划方法和工具，以及推算进度计划的方法；
• 活动清单，明确了需要在进度模型中包含的活动；
• 活动属性，提供了创建进度模型所需的细节信息；
• 项目进度网络图，包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系；
• 活动资源需求，明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型；
• 资源日历，包括了资源在项目期间的可用性信息；
• 活动持续时间估算，是完成各活动所需的工作时段数，用于进度计划的推算；
• 项目范围说明书，包含了会影响项目进度计划制定的假设条件和制约因素。；
• 风险登记册，包含所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型；
• 项目人员分配，明确了分配到每个活动的资源；
• 资源分解结构，提供的详细信息，有助于开展资源分析和报告资源使用情况；
• 事业环境因素，包括但不限于：
  • 标准；
  • 沟通渠道；
  • 用于创建进度模型的进度规划工具；
  • 组织过程资产，包括但不限于：
  • 进度规划方法论；
  • 项目日历；

3、制订进度计划的工具与技术

（1）进度网络分析

进度网络分析，是创建项目进度模型的一种技术。通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最迟开始日期，以及最早和最迟完成日期。

（2）关键路径法（CPM）

关键路径法（Critical Path Method，CPM） 是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。

• 该方法：在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最迟开始和最迟完成日期。

顺推方法：

• 根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算；
• 第一个活动的最早开始时间为项目最早开始时间；
• 活动的最早完成时间为活动的最早开始时间加活动的持续时间；
• 活动的最早开始时间根据紧前活动的最早完成时间而定，多个紧前活动存在时，取最后一个完成的活动的最早完成时间。

逆推方法：

• 根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算；
• 最后一个活动的最迟完成时间为项目的最迟完成时间；
• 活动的最迟开始时间为活动的最迟完成时间减活动的持续时间；
• 活动的最迟完成时间根据紧后活动的最迟开始时间而定，多个紧后活动存在时，取最先一个开始的紧后活动的最迟开始时间。

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

• 由此得到的最早和最迟的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提起量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施。
• 关键路径上的活动被称为关键活动。进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化，关键路径也在不断变化之中。
• 关键路径法还用来计算进度模型中的逻辑网络路径的进度灵活性大小。
  • 总浮动时间（即该活动的进度灵活性）：在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
  • 计算方法：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。
  • 正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
• 自由浮动时间：指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
  • 计算方法：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。
• 如下所示，活动D的总浮动时间是155天，自由浮动时间是0天。

（3）关键链法（CCM）

关键链法（Critical Chain Method，CCM） 是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。

关键链法增加了作为 非工作活动 的持续时间缓冲，用来应对不确定性。

• 项目缓冲：放置在关键链末端的缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误；
• 其他缓冲/接驳缓冲：放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

（4）资源优化技术

资源优化技术：根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括但不限于：

• 资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
  • 资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长；=》可以达到资源最优化，但是会延长工期。
• 资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
  • 资源平滑可能无法让资源最优化，但是不会改变工期。

（5）建模技术

• 假设情景分析，是对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响（积极的或消极的）；
  • 即对“如果情景X出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析。根据分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
• 模拟，基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。最常用的模拟技术是 蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间的概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。

（6）提前量和滞后量

提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。

• 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；
• 滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

（7）进度压缩

进度压缩，指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括，但不限于：

• 赶工，通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
  • 例如：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上活动。
  • 适用性：只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
  • 影响：赶工并非总是切实可行，它可能导致项目风险和成本的增加；
• 快速跟进，一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展；
  • 适用性：只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
  • 影响：可能造成返工和风险增加。
  • 注意：优化项目流程属于快速跟进

（8）进度计划编制工具

进度计划编制工具：自动化的进度计划编制工具包括进度模型，它用活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开始和结束日期，从而可加快进度计划的编制过程。

• 进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。

4、制订进度计划的输出

制订进度计划的输出：
（1）进度基准，是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

• 它被相关干系人接受和批准，其中包括基准开始日期和基准结束日期。
• 在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。
• 进度基准是项目管理计划的组成部分。

（2）项目进度计划，是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。

• 项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前，项目进度计划都只是初步的，一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。
• 呈现形式：图形方式更常见

  • （a）横道图/甘特图：展示进度信息的一种图表方式。常用于向管理层汇报情况。
    

    • 横道图的另一种呈现形式是“跟踪横道图”。通过将活动的实际进展情况与原定计划进行对比，以便清晰直观地发现项目实际进度与进度基准之间的偏差。
      

  • （b）里程碑图，与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
    

  • （c）项目进度网络图。通常没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为纯逻辑图。
    

    • 项目进度网络图的另一种呈现形式是 “时标逻辑图”（时标网络图），其中包含时间时刻和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。
      

（3）进度数据。用以描述和控制进度计划的信息集合。

• 至少包括：里程碑、活动、活动属性，以及已知的全部假设条件和制约因素。所需的其他数据因应用领域而异。
• 经常可用作支持细节的信息包括，但不限于：
  • 按时段计划的资源需求，往往以资源直方图表示；
  • 备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划。
  • 进度应急储备。

（4）项目日历。规定可以开展活动的工作日和工作班次。

（5）项目管理计划更新。包括但不限于：进度基准与进度管理计划；

（6）项目文件更新，包括但不限于：活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册；

七、控制进度

控制进度：是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。

• 作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
• 控制进度关注如下内容：
  • 判断项目进度的当前状态；
  • 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；
  • 判断项目进度是否已经发生变更；
  • 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
• 有效项目进度控制的关键：监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠偏措施。当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先发现问题、分析问题根源并找出妥善的解决办法。

常用的缩短活动工期的方法：

• 赶工。投入更多的资源或增加工作时间。
• 快速跟进，并行施工，以及缩短关键路径的长度；
• 使用高素质的资源或经验更丰富的人员；
• 减小活动范围或降低活动要求；《= 提前：须得到甲方同意
• 改进方法或技术，以提高生产效率；
• 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

1、控制进度的输入

控制进度的输入：

• 项目管理计划，包括进度管理计划和进度基准。
  • 进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。
  • 进度基准作为与实际结果相比较的依据，用于判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施；
• 项目进度计划：指的是最新版本的项目进度计划，其中用符号标明了截止数据日期的更新情况、已经完成的活动和已经开始的活动；
• 工作绩效数据：关于项目进展情况的信息，例如哪些活动已经开始，他们的进展如何，哪些活动已经完成；
• 项目日历；
• 进度数据；
• 组织过程资产，会影响控制进度过程的组织过程资产包括，但不限于：
  • 现有的、正式的和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南；
  • 进度控制工具；
  • 可用的监督和报告方法。

2、控制进度的工具与技术

控制进度的工具与技术：

• 绩效审查，是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。绩效审查可以使用各种技术，其中包括：
  • 趋势分析，检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
  • 关键路径法，通过比较关键路径的进展情况来确定进度状态。关键路径上的差异将对项目的结束日期产生直接影响。
  • 关键链法：比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间，有助于确定进度状态。
  • 挣值管理，采用进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和 进度绩效指数（SPI），评价偏离初始进度基准的程度。
• 项目管理软件；
• 资源优化技术；
• 建模技术；
• 提前量和滞后量；
• 进度压缩。使进度落后的活动赶上计划，可对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。
• 进度计划编制工具

3、控制进度的输出

控制进度的输出：

• 工作绩效信息；
• 进度预测。基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。这些信息包括项目的过去绩效和期望的未来绩效，以及可能影响项目未来绩效的挣值绩效指标。
• 变更请求。
• 项目管理计划更新；包括但不限于进度基准、进度管理计划、成本基准。
• 项目文件更新；包括但不限于进度数据、项目进度计划、风险登记册。
• 组织过程资产更新；

4、项目进度控制示例

（1）概述

下表是某系统集成企业通过邀请招标形式中标的时间非常紧迫的一个系统集成项目。

• 招投标开始时间为2013年10月8日，结束时间为2013年11月6日。
• 从招投标阶段开始的项目阶段划分、活动历时及逻辑关系如下：
  

（2）里程碑图

在里程碑节点绘制里程碑标识计划进度和实际进度图，两者进行比较可知进度是否有偏差。

下图中横轴为时间，纵轴为里程碑任务

（3）横道图

利用Project软件绘制

• 上图中横轴为时间，纵轴为项目活动。
• 可以表明项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间变化的情况。

若项目活动逻辑关系过多会增加横道图的阅读难度，则可借助绘图工具绘制。由于横道图展现紧前活动的能力有限，也可配合使用单代号网络图来展现项目活动的逻辑关系，如下图所示。

（4）时标图

• 时标网络图水平坐标表示工作时间，以实箭线表示项目活动，实箭线的水平投影长度表示该活动的持续时间；以虚箭线表示虚活动，由于虚活动的持续时间为零，故虚箭线只能垂直画；以波形线表示活动与其紧后活动之间的自由浮动时间。

• 时标网络图兼具单代号网络图和横道图的优点，直观易懂，可直观展现活动历时、活动逻辑关系、关键路径（A-B-C-G-H-I-K-N-O-P-Q-R-S）、项目总工期（30天）、活动的自由浮动时间、总浮动时间，便于安排项目活动。

• 图8-17中纵向的折线为前锋线。前锋线是指在时标网络图上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依此将各项项目活动实际进展位置点连接而成的折线。本图中标识的是22号晚监控时相关项目活动J、K、L、M的执行情况；活动J、L、M均有不超过1天的滞后，活动K持平。由于活动J、L、M均有5天的自由浮动时间，故不会影响项目工期。

补充：
项目经理可以从以下几个方面科学地检查及控制项目的进度执行情况：

• 科学地制定进度计划，设置恰当的监控点；
• 进行恰当的工作记录。如，项目进度报告及当前进度状态需包含实际开始与完成日期，以及未完计划活动的剩余持续时间；
• 绩效测量和报告，如：制定统一模板的项目进度报告，检查当前的完成情况；
• 偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类，并分别采取措施；
• 制定相应的进度控制手段，如：资源调配（或资源平衡）、赶工，以及对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值以决定是否采取纠正措施等；
• 综合运用制定进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。如：使用计划比较甘特图，节省用于分析进度的时间，用于制定进度表的项目管理软件能够追踪、比较计划日期与实际日期，预测实际或潜在的项目进度变更带来的后果，是进度控制的有效工具。