《刺猬效应-打造绩效高团队的秘密》读书心得
作者：曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯
本书源于叔本华的一个故事。
刺猬在冬天面临的两难困境。天气变冷，两只刺猬靠在一起取暖。靠的太近，就被对方身上的刺扎着，于是离远一些。离得太近，又感到冷，于是靠近一些。这样反反复复的靠近又离远，两只刺猬终于找到一个既不会冻着也不会扎着对方的最佳距离。
作者用刺猬效应这个故事，来讲述组织中，如果团队成员关系太远，则组织没有团队协作可言，但是团队成员关系太近时，似乎又失去了自我，那么，如何找寻那个最佳距离，就成了本书讨论的话题。
一、什么是团队？
团队是一种特殊的团体，是若干(最好)技能互补的人为共同目标相互合作而形成的人群。
团队与一般团体的不同之处在于：团队有共同目标，并且就如何实现这个共同目标达成了一致意见（注意，目标和实现目标的途径是团体成员共同协商出来的，而不是某个领导者指定的）；因为要相互合作实现共同目标，所以团队成员高度相互依赖；团队行动的结果，对所有团队成员一起造成影响，而不是分别影响每个团队成员。
组织中的团队，一般创建之时就有共同目标，即完成某个具体任务，合作时间是有限的。成员为5-12个时，团队最有效；成员超过12个，团队就需要较多的结构和支持；成员不足5个，团队就很难进行充分的讨论，特别是有人缺席的话。
所以，看看你所在的团体是否算得上团队？
1、与你一起工作的人，是为了实现一个共同目标或完成一个共同负责的任务而高度相互依赖吗？
2、你所在的团体，是一群技能互补的人相互合作而形成的吗？
3、你的所作所为，不仅影响你自己，还影响所有与你一起工作的人吗？
二、团队最有价值的两大优点是：效率和效益
如果团队成员都有主人翁精神、都有紧迫感、都积极参与，那么团队很有可能成功完成任务、实现目标。
如果团队成员愿意为了实现团队目标做出任何贡献，那么团队就可以产生整体大于各部分之和的协同效应。划分职责，就可以平行开展多项活动，更快实现目标。
三、你是否做好了打造真正团队的心理准备？
你准备好了坦陈你的想法、感受、抱负、目标、失败、成功、恐惧、梦想，以及你喜欢什么、不喜欢什么、青睐谁吗?
你愿意跟别人谈论自己，让别人更好地了解你吗?
你愿意跟别人说心里话，从而把自己置于危险之中吗?
你是那种相信别人人品的人吗?
你相信别人履行承诺的能力吗?
你准备好了向别人袒露自己的脆弱吗?
你相信别人不会滥用你的信任、辜负你的委托吗?
四、你认为团队合作的优点是什么?
你相信团队合作提高效率和效益吗?
你认为团队合作提高产出质量吗?
在你看来，以团队形式工作，决策更快吗?
你认为团队合作加强承诺吗?
在你看来，团队合作有利于每个人发择最大作用吗?
你认为团队合作有助于思想交流和观点碰撞吗?
你相信团队合作增强归属感吗?
五、组织中的文化
你组织中的人：
相互信任，愿意坦诚沟通、表露自我吗?
关注自我意识和个人发展(愿意评估个人的长处和短处)吗？
愿意进行大胆对话吗?
愿意给予具有建设性的清晰反馈吗?
六、你在组织中有什么样的需求？
我需要改进我的工作表现，提高有效性和生产率？
我需要更加清楚我的职业发展前景？
我需要培养情商，形成更有效的领导风格？
我需要让我的人生发生一些重大变化？
我需要提高战略有效性，引入一项组织变革？
七、归属感的前提：依恋关系
渴望与他人建立亲关系的需要，在一对一的背景下，叫依恋需要，在团体背景下，就叫做归属需要。
看看你是什么依恋风格？
1、我相对比较容易与人亲近。不管是我依赖别人还是让别人依赖我，都不会让我觉得不自在。
2、我想与别人亲近，越亲近越好，可是我经常发现别人不愿与我那么亲近。
3、没有亲密关系，我并不觉得不自在。独立自主对我来说非常重童要。我不喜欢依赖别人，也不喜欢别人依赖我。
如果你选择1，那么你可能是安全依恋型；如果你选择2，那么你可能是焦虑依恋型；如果你选择3，那么你可能是回避依恋型。
安全型依恋风格
如果养护人对孩子的需求和信号高度敏感，总能及时地给予恰当的回应，那么孩子会形成安全型依恋风格。
这样的孩子长大后，相信伴侣是可信的，会及时恰当地回应自己，在与伴侣的相处中觉得自己是值得人爱的。他们还相对容易与别人亲近,不管是自己依赖别人还是让别人依赖自己，他们不会觉得不自在。他们往往不会担心被人抛弃，也不会为别人靠得太近而焦虑。他们往往有积极的人生观，知道怎样管理、表达情绪，有着良好的社交技能。他们有相对较高的自尊，觉得自已受人喜欢，相对容易与他人建立关系。他们是那种愿意靠得更近的刺猬。
焦虑型依恋模式
如果面对孩子同样的需求或信号，抚养者有时这样反应，有时那样反应，何时这样反应何时那样反应又是不确定的，那么孩子就会形成焦虑型依恋模式。
这样的孩子长大后，自我认识比较消极。他们经常怀疑自己是不值得人爱的，经常为伴侣的不予回应责怪自己。小时候是拼命抓住不可靠的抚养人，长大后是拼命抓住不可靠的伴侣，但是越拼命往往越抓不住。焦虑依恋型的人，经常觉得别人不够亲近自己。可以预料的是，他们经常担心伴侣其实不爱他们，或者其实不愿陪着他们。因为这样焦虑，所以他们也许想与伴侣完全“融合”。讽刺的是，这个愿望反而会把伴侣吓跑。此外，与权威人物相处，他们会做出一些事情来获取关注，可是这些事情往往招致反感。他们是那种与其他刺猬有了距离就觉得难过的刺猬。
回避型依恋风格
抚养人对于孩子同样的需求或信号给予同样的反应，但是经常不在，或者经常不给予回应，孩子就会形成回避型依恋风格。
这样的孩子长大后，觉得与别人亲近是不舒服的事情；尽管他们也许想与别人亲近，但是他们觉得很难完全信任别人，也很难让别人依赖他们。亲近让他们紧张。他们很有可能缺乏同理心，甚至以别人的痛苦为乐，经常让人觉得十分恼火。他们是那种与其他刺猬保持距离，以免受伤的刺猬。
在团体背景下，依恋关系会以多种多样的方式表演出来。
同时，依恋行为非常重要，它是叔本华刺猬困境的关键所在。
八、团队形成
1、线性角度
团队在不同发展阶段的不同需要
团队发展阶段 个体需要团队需要任务需要
形成期：定义任务高中低
震荡期：人际问题高高低
规范期：设置规则中高中
高产期：执行任务中中高
2、螺旋角度
团体在每个阶段的活动取决于当前影响团体的力量，而这些力量本身取决于团体前面的所有活动。即，所有团体成员的体验都英下乡团体的当前活动。
尽管团体之所以成立是为了追求明智而现实的目标，但是团体不可避免地时而在退化力量的驱动下脱离实际，陷入某种疯狂。例如，以为内部出现了“叛徒”，团体就会变得偏执、愤怒，最后完全脱离正规；或者，身处乱局，找不到方向，他们也许就期望出现一个“救世主”帮他们脱离苦海。
团体动力研究的三大基石：依赖、战/逃、配对。
看看你的团队在压力之下是如何运行的？
1、团队成员好像不再独立思考？
2、团队成员好像在寻找一个神奇的领导者解决所有问题？
3、团队成员聚在一起似乎是为了满足依赖需要而不是执行具体的任务？
4、战或逃成了回避具体任务的手段？
5、团队成员聚在一起对抗领导层，或者回避领导层，而不是一起有效地工作？
6、团队似乎在为内部或外部的某个共同敌人而忧虑？
7、团队似乎在寻找某种救世主来解决所有题？
8、团队发展停滞了，因为团体成员希望某两个成员配对起来，形成有效的领导力，营救整个团队？
如果1/2/3情况相似，你的团队具有依赖性；如果4/5/6情况相似，你的团队具有战/逃性；如果7/8/9情况相似，你的团队具有配对性。
依赖
我们经常在潜意识里假定，领导者或组织也应该能够保护、引导我们，就像小时候父母对我们那样。受依赖假定控制的团体，在寻找一个强大的魅力式领导者来给他们指引方向。这样的团体，成员因共同的无助感、无能感、可怜感、对外部世界的恐惧感而团结在一起。对比于自己的这些感受，他们把领导者视作无所不能、无所不知的。他们愿意放弃自主，如果有人提供帮助的话。
受这个退化动力控制的团体，一些典型话语包括：“你想让我/我们做什么?”“ 我不能独立做这种决定，你得跟我上司谈。”这样的话语反映出团队成员的焦虑、不安全感、职业不成熟、情绪不成熟，这些都是他们在僵化的组织环境中渐渐习得的，或者是僵化的组织环境强加给他们的。毫不质疑地相信领导者能指引方向、制造凝聚力，追随者就没有自己的批判思维，不愿也不易采取主动。尽管他们愿意执行领导者的命令，但是他们要求领导者把几乎一切都考虑好。一旦赖以仰仗的领导者不在了，团体就会出现官僚主义惰性。团体成员也许冻结在过去，得过且过，想着如果那个领导者还在的话会怎么做。
战/逃
我们在潜意识里的另外一个常见假定可能是：世界充满危险，我们必须时刻小心，准备或战或逃。当战/逃机制发挥作用，就倾向于把世界一分为二，要么是朋友要么是敌人。受战/逃假定控制的团队，盛行逃避姿态或攻击姿态。
战表现为，攻击自己、同伴(嫉妒、竞争、排挤、抵制、争宠、夺位、与权威人物攀关系)或权威本身。逃表现为，避人、缺勤或放弃。
盛行战/逃假定的团体，经常有人说“别把数据给财务部的人，他们只会利用那些数据对付我们”或者“如果不是某个白痴经营着，我们的组织一定会更好”。在言语中区分你我、划分敌友，说明战/逃假定控制了团体。这个状态下，团体成员往往不主动解决问题，而是恶意指责别人。因为世界观非黑即白，所以盛行战/逃假定的团体一门心思想方设法保护自己，对付“敌人”。
在某些情况下，领导者沦为战/逃假定的牺牲品，鼓励团体那个非好即坏、非敌即友、非黑即白的分裂倾向。他们把自己的问题投射到他人身上，煽动追随者去对付或真实或假想的敌人。他们用同仇敌忾法鼓舞士气、宣泄焦虑。一起寻找敌人、对付敌人，就会坚信自己的行为是正义的、正确的，进而坚定不移地做下去。一起寻找敌人、对付敌人，还会生出团体身份感。领导者对敌人的存在表现得非常确定，对敌人的打击表现得非常坚定，就让迷失之中的追随者有了方向感。由此产生的团结感很有安慰作用。随着追随者同化、打击持不同意见者,团体对领导者的依赖就越来越强。
配对
渴望与自己心目中的强大个人或强大团队配对。在配对中，团体里有两个成员联合起来控制了团体，其他成员也允许他们这么做。其他成员依靠这一对进行创新，这一对可以帮助其他成员应对焦虑感、疏离感和孤独感。
既想有安全感也想有创造力，于是幻想最有效的创新要靠配对来完成。两个成员配对起来，让整个团体有了希望。不幸的是，配对也意味着分裂。团体不可避免具有多元性，有的成员相信那一对，有的成员不相信那一对，于是团体内部发生冲突，变得四分五裂。
在配对模式中，狂妄自大的、不切实际的创意也许变得比务实和盈利更重要。受配对假定控制的团体，典型话语是：“把这个问题留给我们两个吧，我们能解决。”
社会防御
当依赖、战/逃、配对，在组织中盛行的时候，会导致团队成员的焦虑。为了对抗焦虑，团队成员很有可能发展出某种共同机制，产生对集体工作任务的防御，这就叫做社会防御。
社会防御的真正目的是转移、中和强烈的紧张感和其它负面情绪，即，减轻焦虑，增强安全感和控制感，但是也会用冰冷的控制，代替人情味和意义感。
如果防御变得无处不在，成了社会防御，那么组织就很难高效的运行。
九、团队觉察
你发现团体作为整体有哪些感受?
感觉到爱与被爱？
害怕过于亲密？
觉得痛苦悲伤？
觉得羞耻？
觉得愧疚？
觉得嫉妒？
你能感受到团体发生潜在变化吗？
是否你脑子里是不是时而出现一些古怪的幻想或观念，帮你理解团队到底怎么啦?
你能用一种切合时宜的方式表达并分析这些幻想和观念吗?
你能迅速看出团队里的某些人在扮演某个角色吗?
团队在讨论中出现了沉默，你知道如何处理吗?
你知道如何评估团队的情绪状态，让团队走出僵局吗?
你的开放心态如何？
处理神秘之处，你能不过于焦虑吗?
遇到费解之处，你能暂停怀疑吗?
你愿意保持不确定状态吗?
你容易接受新观念、新想法吗?
你能在细节不明的情况下运用想象力吗?
你如何看待改变？
你在不断学习，努力做到与时俱进吗?
你非常了解是什么让你所在的世界不断变化吗?
你知道如何让人愿意参与变革吗?
你认为你具备应对变化的技能吗?
你知道如何都助人们积极面对变化吗?
你知道为什么改造大都以失败告终吗？
你擅长处理对未知的恐惧吗?
十、从个人转变到组织转变
1、个人转变
担忧：从此处开始，由消极情绪情感启动。
对质：直面外部威胁，看到不改变会有什么后果。
澄清：突然领悟，看到新的可能性，重新评估目标，公开承诺改变。
结晶：澄清不满，修通领悟，增进自我了解。
改变：努力前行，没有终点。
2、组织变革
制定共享的变革目标：制造紧迫感？文化审计？行动导向？造势大会？真正的对话？让人们有发言权。
培养共享的变革心态：通过团体教练建设团队。去边界化。内外部标杆。调整组织结构和制度。让客户/股东有发言权。
构建胜任力：领导者和领导力开发。营造教练文化。打造高情商组织。
成为高绩效组织：盈利能力增强、市场份额增加。具有真实活力型组织的特点。
十一、大胆对话
你在进行大胆对话吗?
你有所准备，无所畏惧地坦陈你对组织中其他人的想法和感受吗?
你愿意就其他人的工作提不好听的意见吗?
你准备好处理大家都不愿意面对的人，并不怕造成不良影响吗?
其他人大都回避的绩效话题，你会直言不讳地发表意见吗?
你心理强大到足以就敏感话题对上司提意见吗?
你准备好进行大胆对话以更好地了解你自已吗?
十二、组织变革需要大家共同参与
你如何看待团队成员的可成长性？
他们被动员起来了吗?
他们有自我反思能力吗?
他们具备情绪管理技能吗?
他们有一定的心理感受性吗?
他们有足够的心理灵活性吗?
他们有能力把当前问题与过去问题联系起来吗?
他们有很强的挫折承受力吗?
十三、组织文化变革是关键
组织文化的建立需要自下而上。而组织文化的实施，需要自上而下。
总而言之，组织变革，需要领导者目标一致，形成共同的未来愿景；利用各种渠道，确保员工都能参与进来，尤其是保证他们有发言机会；公司结构制度要向员工传达正确的信号，确保向组织价值观看齐；发起组织变革的实施者，需要有积极的心态，激发所有人的想象力。
本书从刺猬效应出发，涉及到个人发展和团队变革，对组织发展进行了深入思考。无论是大型组织，还是小型组织，都有一定的参考价值，值得细细品味。