近两年，中台这一概念，在国内大热，很多公司都在讨论和建设中台。中台这个概念这个最早由阿里在2015年提出的“大中台，小前台”战略中延伸出来的概念，灵感来源于一家芬兰的小公司Supercell——一家仅有300名员工，却接连推出爆款游戏，是全球最会赚钱的明星游戏公司。
华为在几年前提出的“大平台炮火支撑精兵作战”的企业战略，“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”这句话形象的诠释了大平台支撑下小前台的作战策略。
也有很多人认为，中台并不是解决一切问题的法宝，小公司不需要用中台，只有发展到一定规模的公司才需要中台。那么什么样的公司才能进行中台建设？是一个可以值得去思考的问题。
下面将最近一段时间的学习和思考做一下总结，主要从中台是什么、中台的目的、中台的建设几个方面进行阐述，以我所在的保险电商公司作为背景，对业务中台进行分析。
一、中台是什么
说到中台，大家经常提到有业务中台、数据中台、技术中台等，一般根据其解决问题的主要领域来进行划分。比如阿里，他们将中台划分为业务中台和数据中台，业务中台即为各前台业务提供组件化产品与业务功能等服务；而将数据治理与数据建设等数据管理活动为特征的中台称之为数据中台，数据中台为业务提供数据服务与商业决策支撑。
从这里可以看出，中台本质还是一种企业IT架构形式，与传统的前后台IT架构的核心区别在于其更加贴合前台业务架构，能够更加灵活、快速响应业务变化，中台是一种能够支撑多个具有共性特征的前台业务的平台产品。
二、中台的目的
公司经过近十年的发展，业务不断细化拆分，平台也越来越复杂，因前期在时间、资源、认知上的一些限制，导致粗放发展的系统维护越来越困难，开发和改造效率极低。一些新的业务发展，又不断的在系统上重复制造轮子，不仅浪费资源、时间，同时重复劳动也不能很好的继承以前的经验、成果，反过来又制约业务的发展和创新。基于这样的环境，寻求改变的途径，不妨回归业务架构，发现业务中重复的“轮子”在哪。
以保险电商平台来说，产品、投保、交易是其中比较核心几个业务，在几个不同的业务线上都有相同的要求，举例来说，公司要做一个创新的产品，其中含有保险的购买，如果重新去开发，花费的代价将相当大，不仅耗费大量的人力，在时间上也会造成极大的损耗，而新的业务需要更加投入的恰恰是这个产品创新的部分，这种做法将会使使企业的创新能力越来越低，试错的成本也越来越高。并且，这种不断重复的制造，以及后台系统为支撑前台业务所做的改造、兼容，使得系统越来越臃肿、混乱，系统的质量、稳定性、可维护性也变差。
面对这种情况，如何能够快速响应用户需求，快速推出产品以及迭代改进，将既有能力进行复用，将精力花在新产品的核心业务上，是一个不错的方法。
如何实现既有能力的复用，其实技术也有给出解决方案，就是构建基础服务平台，对外提供基础服务，由各端产品进行服务的调用。但是从一些实践来看，其解决了部分复用问题，但效果不是很高。我分析其问题原因，主要在于，服务化思考的角度是从技术角度考虑复用，并没有从业务整体上思考如何对前台业务进行支撑。所以，我认为服务化是一种手段，需要使用，但还要更多的结合业务进行设计。
中台的提出，要求从业务架构出发，梳理各前台产品具有共性特征的业务抽象到中台，比如：用户模块、产品模块、订单模块等，前台开发时直接从业务中台选取相应模块，免去重新制造的过程，将更多精力投放在其核心业务逻辑的功能研发上，从而提高需求响应速度，降低了开发维护成本，让前台的创新更加轻量化。
如上所述，中台建设的目的，在于通过企业能力的复用，降低前台创新的成本，提高响应速度。
三、中台的建设
在谈中台建设之前，不妨再来思考下本文开头提到的问题：什么样的公司才能进行中台建设？分析这个问题，我认为要从企业的具体情况出发，主要考虑几个方面：
1、公司的业务是否达到一定规模
建设中台是因为希望降低前台创新的成本，加快前台产品的迭代速度，必然是现有的系统架构已经不足以高效支撑当前及未来规划的业务发展要求。这也意味公司的业务规模和业务价值达到了一定程度，支撑其运营的IT资产已经达到一定量级，但同时伴随着IT资产的增长，带来维护成本变高，效率变慢，重复制造等问题。比如像阿里、京东、腾讯等大型互联网公司，旗下产品线众多，或者传统的保险、银行、运营商，业务规模巨大，并且有了丰富的IT资产积累。这些都是比较大型的具有代表性的公司，但是如果一个公司已经出现了以上的问题，那么，我认为可以使用中台策略解决这些问题了。如果公司的规模小、业务简单，那么不需要做中台，因为管理成本、开发成本、协作成本本来就低，建设中台反而会造成负担。
2、公司是否有意愿进行重构
虽说中台对前台支撑具有相当大的优势，能够降低成本，提高响应速度，但是建设中台本身却是一件需要花费大量成本的工作。中台也并不是一次成型，终身免维护的，也需要不断通过业务的反哺去完善和优化。而且伴随中台建设往往还有企业架构相应调整，中台必须是企业级的能力复用，才能充分发挥它的效力。因此，建设中台，需要企业领导的共识，以及充分支持，才有可能更好、更高效的建设。
如果已经决定要建设中台了，那么怎么建？下面是我个人的一些认知（以业务中台为例）。
首先，从公司或集团级别对组织架构进行调整。
中台建设不是一个项目，完成就结束了，需要后期不断进行完善和优化，这样就需要有专门的团队为此进行服务，这个团队不但要有技术人才，更要有懂业务的专业人员，才能贴近业务，满足前台需求。
其次，从全局进行业务梳理。
业务中台的建设脱离不开业务，中台的建设，需要着眼于全局，将各前台产品中有共性的业务进行抽取，成可复用的功能模块，这个共性模块可以理解为其解决某些对象的核心问题是一致的。但是同时我们需要认识到一个问题，前台业务的需求除了通用功能，其核心业务才是其关键，这些核心业务往往是定制化的，这些大量的定制化需求，就不能交给业务中台去一一满足，否则就又回到系统建设的老路上了，也失去了中台建设的意义。在经过业务梳理后，进行产品架构的设计，并与各前台产品达成共识。
最后，实际业务的不断滋养
在中台建设完成后，需要根据业务的变化不断的进行优化改进，有可能原来是某个前台产品的独有业务，可能一段时间后成为一个全产品线业务，需要下沉到中台供各前台产品接入，比如天猫的聚划算。
四、总结
中台是否能够解决企业中出现的创新成本高昂、效率低下、重复制造等问题，各大互联网公司已经用行动给予支持，只是需要考虑的是，自己的公司目前是否需要建设。同时，中台也不是解决问题的万能药，也有其他手段和方法同样能够解决企业遇到的问题，但中台策略起码给我们提供了一个不错的解决方案。当遇到此类问题的时候，不妨思考下建设中台对企业的利弊。
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