两人为对方的立场辩护，两人真正做到换位思考。棘手的问题从来都不是单方面的。
把团队成员分成小组进行辩论有多重好处。这种方式能够避免大团队中常见的群体性思维，可以迫使每个人都畅所欲言。“专家的缺点就是在于他们太清楚目前的限制条件了。一个非专业的人有着全新的视角，有时可能会因为自己的一无所知而绕开这些限制。
员工可以围观，或者与公司最聪明的”大脑“和最资深的专家一起讨论公司面临的最紧迫的问题。还有什么比这个更有助于员工的学习和成长的吗？
《奈飞文化集》：奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是要拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。
如何用事实捍卫观点：
1、鼓励以事实为依据的公开辩论。
2、不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
3、牢记基于事实不等于真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
4、辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
现在就开始组织你未来需要的团队
当我和管理者们讨论如何建立优秀团队时，我告诉他们要按照完全相反的方式来行事。你必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。（积极、主动、有学习力，同时已经具备一定专业技能）。
不要让招聘成为一场数字游戏
招聘优秀员工的能力是一项极大的竞争优势。
业务领导者必须经常提出一个重要问题：”我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？“（就算知道，也很难面对，需要提前干预，让员工提前接受，如果不行，应该直面问题，放弃）
站在6个月后的未来，审视你现在的团队。之所以说6个月，是因为这是今天在任何行业里的任何人所能预想到的最长时间。
能力构建者。
应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
你建立的是团队，不是家庭
让每个人都理解我们需要让团队持续“进化”。企业领导者也需要持续不断地搜寻人才，并对团队进行重新配置。招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功。希望管理者仔细考虑，最佳选择是否也包含招入新的拥有理想技能的高绩效者，即便这意味着现有的团队成员不得不从公司离开。
提拔员工会给予他们更多机会来拓展自己，扮演新的角色。这种做法可能很理想，但并不一定总是最佳选择。我们告诉团队领导者，重要的是要用现实的眼光看待员工能够带来何种绩效提升，以及是否能够在规定时间内完成提升。
员工的成长，只能由自己负责
管理者需要做的：最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在哪些可以让公司发展的人员变动上退缩。
管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中，试图扮演这种角色是很危险的。
不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任。
我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。
我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。奈飞鼓励员工为自己的成长负责，利用好公司提供的大量机会，向那些优秀的同事和管理者学习，无论这样做是意味着在公司内部获得晋升还是在公司外部获得一个好机会。
帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的成长而被保留下来。必须打造全组织的卓越人才招聘能力，而最终我们做到了。
员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
奈飞的人才管理理念有三条基本原则：
第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即使是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
“知道什么时候让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才，是相互相成的。他们就像一枚硬币的两面。如果你不是很擅长招聘优秀人才，那么在让优秀员工离开时，你的心里就不会好受，二者缺一，你都无法做好另一项，也永远无法建立一支高绩效的团队。
心目中理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司。最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管它们大多是极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。
创建一个顶尖人才的补给线，就必须表现得高度积极主动。此外，因为公司的业务在高速变化，我们不得不让那些技能不能再为我们所用的人离开，尽管他们工作很出色而且才华横溢。我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。
这家公司有十足的动力去招聘顶尖人才。如果管理者这样做，他们就能熟练地与员工好好分手。
伟大的工作与福利无关
“你为客户提供服务，他们向你付钱，这笔钱扣掉运营成本，剩下的就是利润，这就是商业的本质。公司的存在不是为了取悦员工！”
工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
人们可能个性不同，但都非常契合所需要完成的工作。一个组织可以接纳很多人的风格，文化契合也能变成双向的。（文化契合应该是双向的，而且要学会让不合适的人离开，让更合适的人进来）
“我的团队”就是由我创建的足够好的团队，好到即使没有我，团队也能继续前行。
对音乐擅长的人，对数据分析非常敏感，这些人可以轻易地在左右脑之间切换，这对数据分析而言是一项非常有用的技能。
“永远在招聘”应聘者来自四面八方，可能是来自专业会议、孩子的足球比赛，也可能是航班上的交谈！但是，有些基本原则必须严格执行。（原则是非常重要的东西）
面试的重要性高于用人经理事先预定的任何会议，这也是高官会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。
我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们。我们希望应聘者能够这样想：哇，这是一次令人难以置信的体验！既高效又准时，问题很合理，遇到的人很聪明，也很尊重人。我会告诉招聘团队：“即使这个人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人。”
当人力资源部门成为业务部门。我们不是服务于用人经理的，而是服务于奈飞的客户的。必须了解客户的需求和愿望，以及产品经理和营销经理的需求和愿望。他们对产品创造也必须具备同样的理解水平，并且有很深的感情。
奈飞绝对不允许花让人难以置信的精力做一些事情，最后只留下一个感觉，即“这样做是值得的。”（熵增，一群人要求别人做额外的事情证明当下做的事情真的做了，哪怕眼睛看到了，还需要证明。你如何证明：你妈是你妈呀）
想象一下，如果人们不是把大量的时间花在考评流程上面，而是用来共同协作、招聘卓越的人才为客户创造惊人的产品和服务，那会是什么样子？
小结：如何雇佣高度匹配的员工
1、用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
2、招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
3、确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
4、主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才挪位置
按照员工带来的价值付薪
正如人力资源从业者或用人经理所了解的，要找到真正心仪的人才，必须扔掉测算，对实际的市场需求做出应对。
最好是更多地考虑一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。
按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。
识别出哪些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招到最好的人才，给他们支付市场最高的薪水。
最好的公司都有意制造不平等。
如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。