精益创业
“我们不抱任何幻想，不去做更多的期待，但我们也绝不等待。”疫情带来的冲击不可避免，在这个时候，企业管理者要想带领企业渡过这次危机，必须承担起哪些岗位职责？那些优秀突出的CEO身上又有哪些共同特性？
在今年商业评论管理行动力峰会上，陈春花教授明确指出：越是在身陷迷茫的时候，企业领导人就越要成为黑暗中的光。
曾经有人问我，身陷一片迷茫之中谁最重要？毋庸置疑当然是领导人最重要。身为领导人他必须以自己微弱的光在黑暗之中给人们指明前进的方向，他也必须拥有明确的定力，在面对不确定性时让人们保持稳定。
当然，更重要的是，作为企业领导人他必须能够超越危机，引领大家继续前行，并取得一定的成就。
一、做持续性胜利者
从我个人对组织的多年研究分析来看，一直认为企业应该有三种类型。
1、暂时性胜利者
我们在讨论暂时性胜利者的时候，你会发现它是一个机会主义者。
所以，如果很多企业习惯于在工业时代寻求自己的力量、成长模式，不愿意放弃原有的发展模式，就会发现企业做数字化转型的时候是非常困难的。
2、阶段性胜利者
对于阶段性胜利者，它是实用主义者；它会比暂时性胜利者成功得时间期限更长。
原因就是它确实能够解决实际的问题。当你能够切合实际的解决实际问题的时候，的确在相对长的一段时间内就会成功。
3、持续性胜利者
但是，我们发现，那些特别优秀的企业实际上都是持续性的胜利者，是战略领袖。
它们的共同特性是长期主义者。它们能够不断专注于价值的创造，从而能够跨越危机。
总结上述三种组织它们不存在好坏之说，因为它们在不同阶段都做出了自己的贡献。不要只是关注暂时性的胜利，因为机会是永远公平的；不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总是要被时间淘汰。我们更希望企业拥有一条可持续的发展道路，也就是成为持续性胜利者。
而企业如果想寻求一条可持续的发展道路，责任自然就会落在企业最高领导人的身上，这也恰恰是：
有时候，企业领导人和我交流，企业领导人会信心满满的说：“陈老师，我要把企业做到全行业第一，做到全球第一。”
这个时候我常常会跟他们讲：“这个不应该是我们企业领导人该追求的目标，对我们企业最重要的是能不能持续发展下去，并为社会进步作出自己的努力才应该是我们企业领导人该追求的目标”
二、从历史看杰出CEO的共性
让我们回顾一下，在过去的每个变革时代，那些具有代表性的企业CEO到底做出了哪些管理贡献？这样，我们就可以清楚地知道，一个新的变革时代即将来临时，CEO应该做出什么样的管理贡献。
首先是后二战时代，代表人物是通用汽车CEO斯隆。他是一位传奇式领袖，被誉为第一位成功的职业经理人，那么他做出的贡献是什么？
他首创了经营权下放与财务控制权集中之间的平衡艺术，在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。大公司的管理必须是集中协调下的分散经营。他还深刻理解员工的基本需求，以立足于人性的管理哲学来激发员工工作积极性。
在他的领导下，濒临破产的通用汽车3年内反败为胜。通用汽车在20世纪所取得的成功，在很大程度上归功于1923年至1956年间担任公司首席执行官的斯隆的管理之道，他也因此被称为“通用规则的奠定者”。不仅如此，作为经营管理大师的斯隆，他建立的企业原则，其管理方法不仅在汽车行业，至今在其他行业也已经成为了可供效仿的典范。
其次是20世纪70年代初，一个长期的经济低迷期开始。经济发展缓慢到了极点，在这种低迷的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，很多企业寻求多元化，通过多种业务的组合，形成更大的规模，以规模抵抗危机。
代表人物就是国际电话电报公司（ITT）CEO哈罗德·杰宁。他通过多元化并购，他将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的公司，使这家公司在很短的时间内成为一家大型跨国公司。
但是，在他卸任后，我们也很清楚，随着经济发展的复苏、新技术的更迭，他的这种管理方式不适应时代的发展，不奏效了；最终，公司被兼并，只剩很少的一部分幸存至今。
再就到了20世纪80年代至90年代初，最显著的代表人物就是通用电气CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。
这个时期，全球化和全球供应链格局形成，以日本制造为代表的物美价廉产品风靡世界。如何以更低成本、更高效率获得企业的经营绩效成为关键。
杰克·韦尔奇在这个特殊时期他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电气成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理，最后并带领通用电气成为全世界价值最高的公司，从当时公司市值140亿美元到4900亿美元，通用电气已成为当时世界最优价值的公司，他自己也被称为全球第一CEO，企业界一代宗师。
接着，我们来到了新技术革命阶段，也就是20世纪90年代到21世纪初。在这个时代最大的特点是，技术创新带来的高生产力、巨大的股市价值，以及风险资本不断扩张的热潮。
典型的代表人物是微软CEO比尔·盖茨，他最先把计算机软件产业化。他创造出了从系统软件到应用软件，从计算机的简单的功能到多媒体技术，从单机应用到信息高速公路等一个又一个技术奇迹。他用创造性的商业模式，让提供的技术产品，从服务于专业机构，转变为服务于每个人，从而使每个人最终有机会在今天进入数字化的世界。
从那个时期来看，我们当时需要CEO拥有商业模式创新、生产力、速度和股东价值这四大特征，而比尔·盖茨无疑最具这些特征。他是“速度之父”，在他主导下，电脑成为每个人必须的工具，他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。
最后，我们进入了21世纪，科学技术发展日新月异， 呈现出新的趋势最具有代表性的是纳米、 IT 信息、 认知科学的融合， 推动着人类整体认识能力的飞跃。互联网与数字技术的出现，带来了智能革命、颠覆式创新等重大变革，迭代与创新层出不穷。技术渗透到人们的生活之中的各个角落，要求企业更加关注社会职责，让世界变得更加美好。
然而在这个时期，具有代表的人物很多，例如亚马逊的贝佐斯、苹果的乔布斯、特斯拉的马斯克、腾讯的马化腾、谷歌的拉里·佩奇、华为的任正非等。
纵观历史，我们会惊奇的发现一个优秀的CEO肯定是：能够深刻理解环境带来的动态性及其本质；能够引领组织建立应对动态性的核心能力，并获得生机；能够给组织成员充满信心，带领他们超越危机，寻求到自己真正的价值；能够让组织具有明确的使命和价值观，能够基于社会责任，担当和面对环境的挑战。
三、CEO跨越危机的四个核心工作
沿着这个清晰的思路，我们可以得到一个非常明确的概念：
如果作为一个公司的CEO没有能力做这件事，那就不能够胜任自己作为CEO的岗位责任。如果公司CEO的岗位责任只是让企业获得阶段性规模增长，让企业在行业中处于有利的位置，那么我认为你还没有真正带领企业跨越危机。
所有想让公司跨越危机的CEO，必须回到可持续性。而要带领企业实现可持续性，CEO到底需要做什么？在我看来，他应该做四个方面的工作，这样才能引领企业跨越危机，成为持续性胜利者。
1、坚持明确且专注的核心事业战略
最近，很多人问我，自己企业该多元化，还是回到专业化？
对于这个问题，我一直回答得非常简单清楚：如果讨论多元化和专业化之间的问题，我们就还停留在工业时代。而我们现在是数字时代，其基本状态是生态化。
所以：
而且想要做到这一点，企业必须拥有一个更强的能力：核心的价值和不可替代性。
这么多年来，我一直跟大家讲协同、共生，以“协同共生”之道赋能企业数字化转型。原因在于这是基本组织所处的状态。在这个状态中，怎么拥有跟大家互联的能力？你必须有一个核心事业的战略，必须有能力让自己无法被替代。
真正影响企业持续成功的主要重心不是企业具体的战略目标，也不是企业发展战略的精准性，其实是企业能够聚焦在核心事业的价值成长中，聚焦在核心价值的实现中，聚焦在与客户共处的场域中。
今天行业环境最大的特点是超越行业，所有行业都已不在原有行业的范畴之内。
当你超越行业后，能不能真正获取核心的价值，就看能不能聚焦在不可替代性，把真正的价值做出来。如果你可以，那么你就能够真正帮助企业成长，并且拥有自己的核心事业。如果你不可以，那么就不能过帮助企业成长，企业最终会在经济发展的长河中被吞没。
当你拥有了核心事业和核心价值的践行力量，顾客就会选择跟你在一起，这样，你就基本上拥有了一个跨越危机的价值获取能力。
2、持续符合顾客期望并创造顾客价值
今天我们遇到的最大难题是，必须真正的切合实际的能够为客户创新价值。这也是工业时代和数字时代的核心区别，工业时代是满足顾客的需求，数字时代必须创新顾客的需求。
顾客价值是什么？真正的站在顾客角度上来看待产品和服务的价值，核心是顾客感知利得和感知利失之间的权衡。再准确一点说，顾客价值它是一种思维方式，就是一个以顾客为中心的思维方式。顾客的需要和偏好是什么？我们用什么方式来满足这些需要和偏好呢？最适合这种方式的产品和服务是什么？到底价值是由企业创造的，还是顾客创造的？答案是顾客和企业共同创造企业的价值。
经营思维的进化，已经走过数次迭代，特别是2000年以后，企业的竞争力已经不再由企业内部的资源所决定，而是由你所掌握的客户资源所决定。今天的企业经营，必须站在顾客的角度来设计和组织企业的所有活动。
记住：顾客是唯一能解雇我们所有人的人
所以说，顾客价值作为经营的第一要素，决定了经营的价值，一定要想办法和顾客互动起来一起创造价值。能否带领企业跟上顾客变换的步伐，能否围绕顾客价值创造展开创新，能否创造新的顾客价值，是检验CEO是否优秀的一条分界线。
3、构建动态与开放的组织能力
我们看到很多企业在数字化转型过程中推进艰难，这是什么原因呢？原因主要在于组织内部有部门墙的阻碍，外部有企业护城河，导致没有办法打开边界，去真正协同更多的机会。
数字化转型的定义是：在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。
而那些领先企业最大的特征正好与之相反，内部没有部门墙；外部有更多的连接和协同。如果公司CEO做不到这一点，你就没办法帮助企业真正的跨越危机。
所以，对于企业CEO...
如果他没有这个能力，我相信他不太可能在如今的企业中获得成功，因为只有真正打开组织内外部的边界，帮助大家寻求协同共生的能力，他才能获得信任，并建立更广泛的商业空间和企业成长空间。
4、建立共生与向善的企业文化
之前我们经常说品牌公司应该在商言商，但是现在我们恐怕不能再这这样说了，因为我们的商业体系正在对人们产生巨大的影响无论是在的生活、工作还是日常行为中。
当你拥有这些力量的时候，对你来讲最重要的是，你是否愿意与行业、社会、与社会当中的每个人共生，你拥有的力量是否向善、利他，能够帮助每个人成长。
在《经营的本质》一书中作者曾说过，所有利益的来源应该是人性的回归——深度的人性关怀；你的盈利的取得必须拥有深度的人性关怀，就是利缘义取，财自道生。一方面企业要承担起社会期望的价值，另一方面，企业要具有人性关怀的盈利。如果没有人性关怀的盈利，在今天就不太可能创造出真正有意义的价值。
所以，今天对组织来说，你的影响因素已从内部转移到了外部，怎么能够自我约束并寻求利他，对每个人、每个企业来说，都是一次哲学信仰的调整。
如果没有真正向善的力量、自我约束的能力，以及对社会美好生活的承诺，我们就没有能力跟外部做互动和交互。而任何一个组织的力量，只有来源于跟外部的交流。
各位企业CEO，希望大家能够真正理解，一个能够带领企业跨越危机的CEO，既不要抱怨现实，也不要屈从于现实这点很重要。
我一直喜欢一句话：
只要我们努力大胆的承担自己可以承担的责任，就必然有能力带领大家超越危机。只要我们愿意承诺并兑现对社会的责任，我们必然拥有社会提供的机会。
在2022年即将到来之际，让我们携手共同寻求一种新的成长性，用数据与智能让企业发展更上一层楼，一起努力让世界变得更加美好。