软件项目管理题目汇总

软件项目管理题目汇总

以下题目均是本人在复习时整理自课本以及百度文库部分软件项目管理题库，内容可能会有遗漏，请仅做参考使用

基础知识

1. 项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是项目合同
2. 项目的“一次性”的含义是指项目有确定的开始和结束时间
3. 项目开始的标志是确定项目结果
4. 项目目标是关于项目的结果及其完成时间的描述
5. 可行性研究是基于项目的计划的研究
6. 项目管理的核心任务是目标管理
7. 在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是完成项目的成果
8. 最为机动灵活的组织结构是项目式
9. 项目范围定义时经常使用的工具是工作分解结构(WBS)
10. 在创建WBS时，需要的是项目团队成员,项目范围标识的项目交付结果
11. 对于WBS来说，工作包是指WBS中最小的分割部分
12. 有关项目范围的表述正确的是确定项目都要做什么工作
13. 项目的目标变更已经完成，现在项目经理正在更新项目技术文件下一步要做的工作是通知相关的项目当事人
14. 项目工作分解结构WBS是项目活动界定所依据的最基本和最主要的信息
15. 使用项目活动分解方法最终得到的是项目活动的界定
16. WBS是指对项目工作活动的分解 (X)，是指对交付结果的分解
17. 活动排序就是确定各活动之间完成的先后顺序
18. 关键路径是指在项目开始到完成的多余路径中耗时最多的那条路径
19. 在关键路径上，各项工作的总时差为零
20. 工程网络计划中的关键工作是指总时差最小的工作
21. 项目需要赶工期时，你的努力应集中在加速关键路径上任务的执行
22. 活动中逻辑关系的“结束（A）—开始（B）”关系是指活动A不结束，活动B不能开始
23. 项目管理信息系统中进度控制的功能包括编制资源需求量计划
24. 项目团队另外准备一套备用的进度计划，这是属于应急计划
25. 项目网络图是项目工作的一个流动映射
26. 项目时间管理的理念，一是时间就是金钱，二是要优者为先
27. 项目时间管理中活动界定的主要依据是项目目标，项目范围的界定和工作分析结构
28. 项目网络图：是表示项目工作逻辑关系的图示标示法，为了反映项目的年度序列关系，网络图总是从左向右绘制
29. 关键路径是项目网络图上时间最长的路线。当活动提前或滞后完成时，关键路径可能随时改变
30. 产品的质量问题大部分原因是由于高层管理的不重视
31. 项目质量管理的主要目标是满足项目需求
32. 戴明环(PDCA)的四个处理过程是计划—执行—检查—处理
33. 朱兰质量三元论：质量计划、质量控制、质量改进
34. 项目质量控制和项目保证的关系是相互交叉、相互重叠
35. 项目质量保证包括项目内部和外部质量保证
36. 在成本/收益分析中，项目质量收益是指满足质量要求而减少返工所获得的好处
37. 能找出发生次数少，但对项目质量影响程度大的方法是帕累托图(2,8法则)
38. 能确定影响项目质量的因素是由随机时间还是由突发事件引起的方法是控制图
39. 能描述由不同原因相互作用所产生的潜在问题的方法是因果图
40. 围确认和质量控制之间的区别是范围确认关注工作结果的可接受性，质量控制关注工作结果的正确性
41. 团队培训属于间接成本
42. 项目质量审计发生在项目质量管理的质量保证阶段
43. 计划P（plan）可以理解为在质量计划阶段明确目标并制定实现目标的行动方案
44. 衡量管理过程质量的指标是结果
45. 有第三方参加的项目评估目的是保证可交付成果质量，并符合项目内容
46. 在客户接受项目的交付成果之前，项目经理应该做检查交付成果的质量
47. 设计方项目管理的目标不含项目的合同目标
48. 影响项目质量的因素主要有**：人、材料、设备、方法和环境**五个方面
49. 项目章程是用来正式确认项目存在的文件
50. 项目范围说明书是用于确定项目范围共识的文件
51. 项目管理计划是用来协调所有项目计划文件，帮助并引导项目的执行与控制的一份纲领性文件
52. 你可以使用运行图来看两个变量之间是否存在某种关系
53. 每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志
54. 项目在开始时，它的风险和不确定性最高
55. 随着项目生命期的进展，资源的投入先变大再变小
56. 确定项目是否可行是在项目启动工作过程完成的
57. 对项目干系人管理的主要目的是积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动
58. 项目干系人可能包括项目经理、客户、供货商、项目发起人
59. 为判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与工作分解结构进行比较
60. 创建WBS时，思维导图法是以非线性形式将想法写出或者画出
61. 范围验证通常是通过客户检查来完成的，然后以关键的可交付成果收尾
62. 整个项目的名称是最高层级，第二层级包含了工作的主要分组，包括计划、分析、测试。。。
63. 管理储备金允许未来的情况是不可预测的
    1. 应急储备金：已知的不确定事件，包含在项目成本基线中
    2. 管理储备金：位置的不确定事件，不包含在项目成本基线中
    3. 预算成本里包括管理储备金，成本基线里不包过管理储备金
64. 随着时间的推移，项目成本预算涉及分配个人物质资源或工作项目的成本估计
65. 挣值管理是一个项目的性能测量技术集成的范围、时间和成本数据
66. 质量是对一组满足需求固有特性的度量
67. 项目质量管理的目的是确保项目满足它应满足的需求
68. 基准比较法是通过将特定的项目实践或产品特性与那些在项目实施组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从中产生质量改进的思想
69. 戴明因其对日本有关质量控制方面的研究而闻名，它的质量管理14要点也同样为人熟知
70. PMI标准的OPM3是一个组织项目管理成熟度模型或框架的例子，用于帮助组织改善软件开发过程和系统
71. 感召权利是基于一个人的个人魅力
72. 人员管理计划通常包括资源直方图，这是一个柱形图显示随时间分配给项目的资源数量
73. 资源平衡技术可以用来解决延迟任务的资源冲突
74. 社交风格模型不是管理项目团队的工具或技术，应该包括观察与访谈，冲突管理，项目绩效评价
75. 状态报告描述了项目在一个特定的时间点所处的状态
76. 沟通失败是任何项目成功的最大威胁
77. 经验教训报告是一个反馈性的陈诉用来记录他们在项目工作过程中总结得到的重要内容
78. 在面对面的互动中，大多数的信息是通过肢体信息传递的
79. 风险是可能对项目目标产生负面或者正面影响的不确定性
80. 德尔菲技术又称为专家评审技术，是通过匿名输入相关的未来事件，并由专家组得出一个结论
81. 风险登记表包含各种风险管理处理的结果，而且通常以表格或电子表格的格式展示
82. 触发器是风险事件的指标或征兆，就像早期活动中成本超支是成本估算不足的指示一样
83. 模拟是一种定量风险分析工具，是使用系统模拟来分析其预期行为或性能的
84. 全球IT外包服务的首要原因是合格人才短缺
85. 你的组织聘请的专家在某一领域提供短期培训，这个例子属于外包的原因是允许获得技巧和技术
86. 计划采购管理过程中经常写RFP（request for proposal,建议邀请书）
87. 总价合同对于买方来说具有最小的风险
88. 总假设点是这样一个点，承包商承担在总价合同成本每额外增加的一美元成本的点
89. 如果你的学院或者大学想获得潜在卖家提供的西体育馆的信息，将需要建议书类型的文档
90. 在选择卖家时，买家通常准备短清单，使这一过程方便管理
91. 建议书评价表是一个加权评分模型的例子
92. 电子采购是一个术语，用来形容现在做的各种电子化采购职能
93. 质量改进也是质量保证过程的唯一的输出
94. 鱼刺图帮助发现问题的根本原因
95. 帕累托图帮助确认引发大多数质量问题的最重要的几个因素
96. 控制图通过对非随机数据的及时显示来保持过程在控制中
97. 风险三要素：风险事件、风险发生概率、风险结果
98. 属于范围变更控制的工具和方法的是：项目范围变更控制系统，绩效测量，范围计划调整
99. 在制定项目进度计划中，常用的工具是：计划评审技术，甘特图，关键路径法
100. 关键路径法主要应用于以往在类似项目中已取得一定经验的项目
101. 计划评审法更多地应用于研究与幵发项目
102. 如果任务工期无法正确估计，一般采用计划评审法
103. 日常运作与项目区别主要在于管理方法，责任人，组织机构
104. 项目管理的特点包括复杂性，创造性
105. 项目经理权利的大小取决于公司采用的组织结构，项目对公司的重要性
106. 项目启动的标志一般包括项目经理的任命，组建项目团队，项目章程的颁发

名词解释

• 项目：项目是用来创建唯一性的产品或服务的临时性努力
• 项目管理（MPM）：是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
• 项目的生命周期：是由一个项目经历的各分析阶段组成的序列。项目各阶段划分的原则是从某种交付结果的完成为标志，大多数项目的生命周期大致可划分为概念阶段、设计阶段、实施阶段、和终止阶段四个阶段。
• 项目群：是指一组相互联系的项目，使用协同的方法对它们进行管理和控制以取得单独管理这些项目时不易获得的收益‘
• 组织：可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体
• 可交付成果：是为了完成项目而必须做出的可以衡量的有形的，并可验证的事项，一般指向外部交付的成果，这种成果需要由项目发起人或客户事先批准
• 项目集成管理：是在项目生命周期中协调所有其他的项目管理知识领域。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功地完成项目
• 工作分解结构/WBS：是面向可交付成果的对项目元素的分解，它组织并定义了整个项目范围。工作分解结构常用于建立或确认项目范围
• 范围定义：是制定项目和产品的详细描述的过程
• 范围管理计划：是针对一个项目如何准备项目范围说明书、构建工作分解结构、验证项目可交付物的完成情况、控制项目范围变更请求等内容的描述性文件
• 范围说明书：范围说明书是一份书面文件，它是将项目决策的基础，随着项目的进展有可能需要修改或细化，以便反映项目边界的任何变化。项目范围说明书应当包括项目论证主要可交付成果和项目目标
• 范围：是指生产项目的产品所涉及到的工作和用来生产产品的过程
• 产品范围：一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。 —>目的，作一个什么样的东西？
• 项目范围：为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。—>做哪些工作、如何做、才能交付该产品。
• 项目范围管理：是指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程。
• 工作分解结构( Work Breakdown Structure )：以可交付成果为中心，将项目中所涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围
• WBS词典：对WBS的每个组成部分进行更详细的描述
• 关键路径法（CPM）：是一种运用特点的、有顺序的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定项目每项活动的最早和最晚开始和结束时间，并做出项目工期网络计划的方法。关键路径法关注的核心是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工期能够达到最短
• PERT：是计划评审技术的英文缩写。PERT把各项目活动时间看出服从某种概率分布的独立随即变量，PERT是估计整个项目在某个时间内完成的可能性，侧重于事件。PERT法多用于缺少实际经验的项目，各活动所需作业时间不明确的情况
• 项目成本管理：包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程
• 成本估算：是一个为完成项目各项活动所需要的资源的成本的近似估算
• 成本预算：是将项目成本估算分配给单个工作任务，得到一个成本基准以衡量项目绩效
• 项目成本控制：包括监控成本执行绩效，确保一个修改的成本基准计划中仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的，影响成本的项目变更
• 项目质量控制：是指对于项目管理实施情况的监督和管理，这项工作的主要内容包括项目质量实际情况的度量，项目质量实际与项目质量标准的比较。项目质量误差与问题的确认、项目质量问题的原因分析和采取纠偏措施以消除项目质量差距与问题等一系列活动
• 项目质量审核：是为确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排。这些安排是否得到有效贯彻，是否有助于这些目标而进行的系统性的独立审查
• PDCA：是质量控制四个简短的简称。这次个阶段为计划、实施、检查和处理。在项目质量控制中这四个阶段循环往复形成PDCA循环
• 质量成本：是为确保质量而支付的成本，包括质量规划、质量控制、质量保证和返工
• 项目质量管理：包括三个主要过程：质量规划，质量保证，质量控制
• **质量规划：**是制定质量管理计划，为产生所期望的结果准备对策
• 质量保证：是在质量体系中实施的满足质量相关标准的所有活动，它为项目满足所有相关标准和项目干系人的要求提供信心
• 质量控制：是指监控具体的项目结果，以确定它们是否与相关的质量标准一致，并且识别出造成不满意结果的影响因素
• 定性分析：评估并综合分析风险发生的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础。
• 定量分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析。

简答题

• 什么是项目管理？它与一般的管理有何不同

  项目管理（MPM）：是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
  二者的共性：都具有科学性和艺术性的特征，都需要考虑经济效益和效率。
  项目管理与一般管理的差异：（1）管理的对象不同。（2）管理的方法不同。（3）管理的周期不同 
  

• 简述项目管理与日常运营管理的不同

  二者的共性：都具有科学性和艺术性的特征，都需要考虑经济效益和效率。
  项目管理与一般管理的差异：（1）管理的对象不同。（2）管理的方法不同。（3）管理的周期不同 
  二者存在差异的原因：（1）项目于日常运营在工作性质、工作内容、工作环境、工作方式和组织结构等方面存在的差异。
  

• 简述项目管理的目的

  项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望。项目有关各方是指一个项目的所有相关利益者。这些项目的相关利益者对项目会有完全不同的要求和期望。
  （1）项目业主/客户要求和期望以最小的投资获得最大的收益和项目产出物的功能。
  （2）项目承包商或实施者要求期望以最小的成本获得最大的利润。
  （3）项目供应商要求或期望能够获得更多的销售收入。
  （4）而项目设计者或研制者要求或期望能够留下传世之作或有所收益。
  （5）项目所在社区要求和期望不要破坏环境和造成污染，项目政府主管部门要求和期望扩大就业和提高社会福利等。
  

• 项目成功的最基本条件

  在规定的时间内
  在批准的预算范围内
  完成约定的工作范围
  符合质量性能要求
  

• 项目管理和目标控制的基本原理

  目标决定组织，
  组织是目标能否实现的决定性因素
  组织->管理->经济->技术
  

• 项目管理计划的作用

  指导项目的执行
  帮助项目经理管理、控制项目团队
  项目业绩评估、绩效衡量的基准
  项目干系人的信息沟通平台
  

• 简述项目管理过程的应用原则

  （1）不同项目选择不同管理过程 
  （2）不同项目的管理过程有不同的内容和不同的工作顺序。
  （3）有些项目管理过程中的活动需要由既定前提条件。
  （4）大型的项目的管理过程需要更加集成和深入，小型项目或子项目的管理过程相对简单。
  （5）项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动。
  

• 项目范围管理的作用

  （1） 为项目实施提供任务范围框架； 
  （2） 对项目实施工作进行有效控制； 
  （3） 提高费用、时间和资源估算的准确性； 
  （4） 确定进度测量和控制基准； 
  （5） 有志于清楚地分派责任。
  

• 简述项目范围管理的主要过程及其各个阶段的标志性成果

  范围规划-范围管理计划
  范围定义-范围说明书
  创建工作分解结构-WBS，WBS词典，项目词典
  范围验证-可交付物，变更请求
  范围控制
  

• 项目范围管理的主要工作内容

  （1）项目的起始工作；    
  （2）项目范围的界定；    
  （3）项目范围的确认；    
  （4）编制项目范围计划；   
  （5）项目范围更好地控制。
  

• 简述估计项目时间的方法

  （1）经验类比
  （2）历史数据
  （3）专家意见
  （4）德尔菲法
  （5）三点法
  

• 项目进度安排的目的是什么

  制定项目进度计划的目的是控制时间和节约时间，安排这些日期和时间的目的是
  （1）保证按时获利，以补偿已经发生的费用支出；
  （2）协调资源；
  （3）使用资源在需要时可以获得；
  （4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先级；
  （5）满足严格的完工时间约束。
  

• 项目质量控制主要包括哪些内容？

  项目质量控制是指对于项目管理实施情况的监督和管理，这项工作的主要内容包括项目质量实际情况的度量，项目质量实际与项目质量标准的比较。项目质量误差与问题的确认、项目质量问题的原因分析和采取纠偏措施以消除项目质量差距与问题等一系列活动。