人员的离职时每个HR必须要面对的课题，从人员流失入手可以了解很多问题，比如：造成人员流失率的原因是什呢？可以从哪些方面入手改善现有制度降低流失率？公司哪些制度制定不合理......
公司要培养一名优秀的员工短则2-3年，长则需要3-5年，这其中花费的不少人力和财力，一旦流失这些成本都投入进去，更重要还会带来不能预估的影响，首先是业绩损失，工作断档，导致有些工作没办法及时接上或者根本无人接，一旦看到优秀的人员离开，会影响3-5个人也会有离职的想法。
员工为什么要离职呢？
第一、跟直接上司有40%-50%的关系。直接上司的工作能力是否可以指导下属？直接上司是否会关心下属？直接上司是否会处处排挤新员工？
第二、薪资问题。许多人可以接受一开始薪资稍低于市场，但是不能接受长期低于市场平均水平。随着个人能力的提升，要及时予以评估，符合条件升职加薪的员工要及时体现。
第三、工作没有成就感、不被认可。一旦让人觉得这份工作没有成就感，没有价值，员工很容易就心生厌烦，想要去找到能够实现自我价值的工作。
第四、成长、发展的问题。一直在一个基础的岗位看不到上升的希望，做1年和做3-5年除了年限的增加，看不到能力有较大的提升。
第五、工作环境、时间等问题。随着年龄的增加，家庭的重要性也越加凸显，更加需要平衡家庭，刚毕业可以无限制加班，单休也不在乎，但是有了小孩需要养育时，势必会分出时间来养育孩子。
第六、无法抗拒的外部引力。永远有人在盯着优秀的人，给出的薪资也会高于市场平均水平，如果员工现在的薪资是8K，外部给出12K 15K，通常员工很难拒绝。或者现在是主管的岗位，外部直接给出经理的岗位，对于渴望晋升的员工，这样的诱惑也很难拒绝。
作为HR在平时工作中只要细心观察，其实人员离职之前是有迹可循的。
比如开始把办公桌的个人物品开始往家里搬；在上班时间出去接电话；经常请假，一请假都是短假，半天或者几个小时；原本对很多事情非常积极热情，但是现在一副无所谓的态度；在网上更新简历；上班穿的非常正式等等。
一旦有这些迹象时，HR就要有对策了，是留还是放，要有快速的判断。对于需要挽留的员工一定要快速找其面谈，越快越好，一旦他开口提出了离职通常很难有回旋的余地。
哪些人需要挽留呢？那些业绩表现好，绩效表现好、工作能力强、属于公司重点培养的对象，一定要留，而且要花时间花精力留。
如何留呢？有三要素，情感留人、事业留人、待遇留人。而且组织多轮面谈，首先是直接上司谈，在平时的工作中直接上司与他工作对接最多，最容易有情感的羁绊，然后是经理谈，再然后是副总谈，最后是HR谈。一层层的谈，谈的人可以把了解到的信息汇总，了解清楚离职的深层次原因，是因为职位还是薪资还是其他个人方面的原因。如果是可以协商解决的，大家一起想办法协助他解决，比如家庭出现困难，与同事发生矛盾等。
在离职面谈中慎用加薪，不要让员工有一种错觉，只要提离职就会加薪，如此一来，员工都效仿内部的薪酬体系、绩效体系会受到较大的冲击，而且也会破坏公司的价值体系。
如果通过多轮面谈，而且情感、事业、待遇都不能留住，那么就要着手后面的离职交接工作。安排其他员工接手工作，在接手工作期间对待离职员工也是一视同仁，不让他有人走茶凉的感觉，同时做好离职关怀。对于跟公司有重大贡献的人员要组织欢送会和聚餐，让其离开的时候感受到公司的温暖，节假日可以送去祝福和纪念品，定期与他们有沟通。
离开的员工说不定去其他的公司不适应又回来公司上班也有这种可能，通过离职的员工出去后对比现公司不完善的地方他们通常也会直言，离职员工对公司的流程企业文化各方面都比较熟悉，而且他离开大概率也是去同行业，所以可以精准的推荐人才。而做到这一切的前提是需要公司和员工双方的和平“分手”，如果最后离职的时候闹得不愉快，那么带来的破坏性也不容小觑。比如即将入职的人员找他做公司的背景调查，但凡他说了一些不好的话，即将去入职的人员都会心里打鼓，很大可能会放弃入职机会。如果没有做好人员离职管理，对公司后期的招聘产生非常不利的影响，尤其是骨干和中高层的招聘。
那对于提出离职的人员哪些需要放走呢？业绩差、能力差、态度差，属于末尾淘汰的5%-10%的这部分。
对于这部分提出离职的人员一定要放他走，甚至不等到他提出离职，在绩效考核和工作中发现了这类员工就要淘汰，因为他们不走就会把优秀的员工淘汰出去。
虽然现在提出离开，作为HR也要做好最后的关怀，不要在最后的环节出什么岔子，督促做好离职交接手续，做好公司与员工和平“分手”，避免因离职交接工作不完善带来后续的不利影响。
在离职面谈中，比较考验HR的情商，如果只会站在公司的立场去考虑问题，丝毫不关心离职员工，那么这个离职关怀做的不到位。如果可以与这些人保持较好的关系，一来维护了员工与公司之间的关系，二来自己的资源也越来越多。