拆书—《高效能人士的执行四原则》叁

I:复述原文:关注引领性指标必须认识到才是可控的,才是具有预见的发展性指标,如果你有一个团队,你就可以靠着自己的力量促进引领性指标发生变化,最后,量变就能能产生质变。当然,有了引领性指标,就要有个对标的参照物,那就是滞后性指标。因为,滞后性指标是实际已经发生的参数,比如:收益率、支付能力、库存数量、住院率、资产利用率等等。因为它总是滞后的。所以叫滞后性指标,根据已完成的指标,所以,能根据你的以能达成的目标,制定发展性指标,激发团队的力量。去挑战更高的目标。同时指标还是可预期的,因为是根据老的指标制定的,不是拍脑袋制定的,是科学的。

A1“联系经验。我是做销售管理的,经常要根据各种指标,对人员和经营策略进行调整,制定新指标。比如,我对自己团队的邀约率、到访率、签单率、单额率,进行调整。细节我这里不再赘叙(我太忙了,每天还得打卡,不然损失21元,呵呵自私,当然,关注我的作业,细节我会一一呈现,扣手了!理解万岁!)

还有,我的客户的经验指标,签单率、续单率、满意度等等,在不同时期的展现,评价体系,也是我要指导的。所以根据这些,我调整计划,不断挑战新高,原来是这个原理,当然也会达不成,为什么失败,也是有了分析工具。

这些成功的经验宝贵,但是失败的经验更弥足珍贵,我对下关注团队指标,但是对上没有关注领导的指标,没有换位思考领导的预见性指标,所以,总是按照自己的下层参数评估滞后性指标,导致没有得到上级支持和信任,最后往往拍脑袋,制定预见性指标,结果容易被领导不认可。这就是我的肤浅。知耻而后勇,下面我说以后改进的计划。

A2:落实新知

目前,我要挑战新的项目和新的业绩,要先建立团队,因为只有这样才能促进预见性指标的完成。所以,12月我要完成团队增容3人的目标。

第二,根据领导认可的滞后性指标,根据自己和团队现实状况,来制定预见性目标,这样才不至于无法完成。所以,明年的计划,要根据现在的完成情况,制定初步新项目500万的基础销售业绩。分解团队建设进度和业绩增长模式,挑战800万,此昂保证第二年新项目进入千万级成熟阶段,实现稳定增长,从而有资金支持进行升级、打磨,成为常青树项目,进而有基础去开发新项目,挑战亿级的销售目标。

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