1、满意度到底是多少才好？考虑两个维度，一个是比竞争对手好一点；另一个是考虑那个“临界点”，即超过那个点，可能会带来企业利润的超常损失以及影响可持续性。想到俞军老师说的“体验都是有成本的”；还想到新加坡航空比其他航空公司，牛的不是高水平的服务，而是持续的服务提升和进化力，总是比其他人好一些，“总是在模仿，从未被超越”。
2、如果一个员工离开了公司（to B销售环境中），带走客户怎么办？首先要考虑，客户最担心的是什么？围绕这个来。比如，销售轮岗；比如，以一个小组来服务重要客户（contact strategy）；比如，SOP和工具化做确保基础的服务水平，然后建立客户与平台之间的信任与紧密的链接。
3、把投诉视为反馈。把问“你对这里一切可满意？”，改为“你看我们能在哪一方面改进以更好服务你？”，氛围就不一样了。缺陷管理，可以先把“缺陷”这个词换掉，营造一个视投诉为反馈让我们变更好的视角，成长型思维的氛围，也要平常心对待“投诉”，成为真正的用户导向的组织。
4、决策陷阱：维持现状（根源是害怕冲突以及担心否定，以及懒）、维护历史（顾虑来自沉默成本、形象维护）、确认证据（是一种偏见，引导去寻找那些支持现有观点的证据，避开了不利的信息）、过分谨慎的（安全感的考虑以及情感影响，需要适当冒险）。启发是：去掉情感影响、去掉形象顾虑、去掉关系冲突的担忧，考虑必要性，诚实对待动机。刚好今天看到一篇非常好的讲高质量决策的文章，怒赞1块钱~
5、决策=企业家的智能+健全透明的信息网络+迅速的判断。
6、日本企业家太原总一郎：“打算创新的事业，十个人中，有一两个赞成就可以开始了。等有五个人赞成时已经吃了一步，等七八个人赞成的时候已经太迟了。”
7、如果发现问题是当事人“不知道有更好的方法”，那么，就是围绕这个问题去找钥匙：全体参与、让学习成为主旋律、找合适的外人传递信息（中立+可信度）、保证各级员工平等参与、确保个人或集体的灵活性、企业组织的命运取决于员工。
8、“领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何别的决策所造成的后果和影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。”
9、组织的目标是拿结果。所以在用人上，用人长处，而不是老想克服人的缺点，靠“组织起来各种人才”去搭建强大团队。这个和德鲁克“激发人的善意和潜能”以及“管理本质是对组织绩效负责”一脉相承。
10、这本书也讨论了“因人设事”和“因事设人”。这个阿里逍遥子也提到过，他提倡的是从“因事用人”到”用人做事”。实践中，大部分还是需要因事设人/因事用人，因为这样把关注点放在了以“任务”为重心，避免了组织内关系的复杂度以及人才的浪费——是的，用人做事，需要匹配组织的成熟度以及业务的阶段，不一概而论。
11、作者提到了要关注员工的流失率。爱德华·戴明的研究，公司的资产有80%是无法量度的。这些无法量度的资产流失的时候，很难测算公司损失。隐藏在员工中大量不可言传的知识叫“组织记忆”，需要规避组织健忘症。今天的环境之中，如何去建立一些“确定”的，去面对包括人才流动的“不确定”，也许更是一个值得去深思的课题。
12、组织契合：没有最好的架构，也没有最好的文化，关键是契合。该模式表明，成功在的战略应该能反应周边的现实环境。所谓契合，即工作、员工、正式组织、非正式组织，任一要素与其他三者相连，连接顺畅度以及契合度，决定了组织效率。需要留意，不是静止的画面，而是流动的“关系”。互动、反馈等环节变得必要。流程是表层，底层仍然需要“文化”支撑。
13、职务、智慧、道德，这三者的权威，第一个是惯性，二三则在变革中更为关键。作者提到需要一种“激发创新、打破常规”的制度环境的存在，哪怕积极变革的人数从0.001%增加到2%，则是巨大的增长，当然也是不容易的，因为需要热情、魄力和毅力。
14、变革是用户导向以及面向未来的，以及变革不能脱离人性的考量。改变、重建、阶段性的立竿见影的效果做激发等等，是考量点。三个要素：领导能力、结构能力（绩效/架构/沟通）、组织能力。不是简单的相加，而是有机一体的思考、感知、运作(8项工作，P142-P146)。
15、管理者的职责之一：帮助员工成功。
16、提高士气与激励是两回事。激励，要改变的不是员工，而是公司。明确目标、信任、肯定反馈与建设性的反馈环境、鼓励协作协同等，更为重要。这个部分，一个是想到了我们的8条，好好践行以及持续践行。另一个是想到了信任的公式，同样需要践行，以及更多人的相互影响、变成组织惯性动作。信任=（专业+可靠+亲密）/ 自我目的。
17、彼得·圣吉：绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是用这个衡量系统来传播企业战略。所以，绩效管理中，在岗位描述的正确性（达到引导目的）和科学性（能够正确评价）前提下，关注计划、双向对话、赋予获得好绩效的能力以及提供支持解决问题。在如何做绩效管理这件事情上，管理者和团队成员都应受训练，了解得多，就不至于尴尬。当然，想到一个点：绩效管理不是一个年度、半年度的事情，是一个常态，比如，每个互动反馈环节中，日常的工作沟通（基于业务目标的）和个人的1-1（基于IDP的）之中。
18、领导方式的审视：紧迫意识、雄心壮志、复盘与迭代、开放与激发、明确目标以及适时的挑战。
19、企业的文化营造，首先起点也是“正心正德”，尔后，是成长型思维的营造——担责，避免坐视不管而要勇于改变、学习与成长、明确目标以及唤醒和激发认同感，从一群人到一个团队，再到一个组织。以及，最后，提到了担责以及面对现实，即不只是营造一个“外部承诺”，以及刻意的去掉“大家的抱怨”，面对抱怨，需要的是深度的思考与反思，也要看人之大，鼓励每个人的担责、向内看“我能做什么去变得更好”，才会成为一个优秀的团队，成长为一个卓越的组织。