本文内容节选自第六届全球软件案例研究峰会，时任红星美凯龙技术副总裁张剑伟老师分享的《家居智慧流通4.0挑战与应对》实录，重点分享：家居行业互联网化研发能力构建过程。（PPT+文稿）。
张剑伟先生于2016年加入红星美凯龙互联网集团担任技术副总裁一职，致力于新零售业务产品技术平台搭建。随着集团互联网战略推进，2017年集团成立龙翼事业中心，兼任龙翼事业中心副总裁一职，带领团队产品技术创新，支撑业务全渠道发展，助力集团互联网战略转型。
编者按：2017年11月9-12日，第六届全球软件案例研究峰会在北京国家会议中心盛大开幕，现场解读2017年「壹佰案例榜单」。时任红星美凯龙技术副总裁张剑伟老师分享的《家居智慧流通4.0挑战与应对》实录。
【内容简介】本文将介绍红星美凯龙技术VP张剑伟先生是如何带领企业从传统家具行业转型到互联网企业，从技术、产品、研发、项目敏捷，团队管理几个方面介绍方法。并在此过程中强调以信息化为基础，以供应链改造升级为核心，重视线上线下一体化的体验服务，强调口碑为王。引领家居流通行业升级。
01家居智慧流通4.0的挑战行业变化史
家具行业的特点：分散，高客单价、低频、低触网率。
因此，家具产业的发展可以分为以下四个阶段。
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1.0时代：无人组织，不成规模，个体户为主。
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2.0时代：初具规模，集中市场化经营。
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3.0时代：行业出现规范化经营，出现平台化销售渠道，如商场。
在3.0之后，行业内面临新的挑战。由于互联网与消费人群的变化，对行业产生了较大的冲击。
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4.0时代：SKU标准化，从原材料采购到生产最后到消费者手上，借助全链路互联网化、智能化手段，全方位提高效率生降低成本。
转变的困难
1.如何面对极其复杂的业务场景？从下图可以看出，原始系统庞大且关系复杂，融合上十分困难。
2.如何赢得新团队的信任。
3.技术难点如何攻克。例如，在3.0信息化时代里，存在很多封闭的系统，如何让这些系统适应大规模变化是一个难点。以及如何针对供给侧、需求侧变革，适应用户对数据的要求，都是对团队的挑战。
02 0-1的最佳实践
解决前面三个问题 ，我们可以从五个方面进行考虑：业务、产品、技术、项目和敏捷。
业务管理
从家具经营角度来说，业务的多样性与复杂性很高，囊括了从源头到商品到零售的种种细节。我们可以从以下几个方面考虑如何帮助一个平台满足大量的业务发展。
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业务串联方面：考虑从上到下，从左到右都有关联度
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从无到有再优化
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模型灰度验证
产品设计
规划原则1：先“+”后“-”
产品研发部在了解行业和业务后，必须在短期之内快速出具一款功能上满足业务诉求的产品，这是加法。
在业务运营一段时间后，有了数据和经验，要对产品进行精简迭代，这是减法。
规划原则2：既有深度也有广度
行业经常讲要以点带面先局部后整体，产品要做细要挖深，但我们团队反其道而行之，先整体后局部，好处是方向特别明确，目标明确才能脚踏实地。
规划原则3：口碑作为产品核心指标
在产品前期，用户更多是在C端和商场内，我们无法真实碰触到消费者。此时，系统很难收到全面的反馈。在做B端产品时，用户可以第一时间了解到产品情况并及时反馈，系统及时调整，以便于后续版本迭代的调整。
技术实践
核心的技术实践体验
在做一个多功能的产品时，团队的准则是寻求一种灵活高效的体系达到平衡，不完全照搬成功案例，也不闭门造车。
研发角度看变化
最早零几年做电商的时候，是一个集成化的系统；到2.0的时候，是类似于集中化分布化的管理，把模块拆为一块一块的，相互依赖，但是
整体模块已经完成了项目闭环；在移动互联网开始发展起来之后，市场逐渐进入3.0的模式，应用开发、软件开发已经进入一个智能化的时代。
3.0模式为什么是智能化的
过去的分布式系统中，各系统之间关系是串联，最后得到的数据容易失真，十分依赖于上一环节。
从3.0开始做智能化系统时，引入了新型的判断，所有服务围绕客户来展开，之后再向围绕数据为中心做系统。在这个过程中服务开始做自降级，自熔断，自扩容等。大大提升自动化能力从而提高技术产能。
系统全部自动化并非是最好的方式。
案例一：
在最开始做系统时，关于对内和对外的经营业务被认为是不可分割的。但实际上两个流程却是可以分开来做的，尽管分开做意味着会有部分人工的操作，但在此时效果反而会大大提高。
案例二：
互联网单车大多数操作是自动化的，但在实际操作过程中由于各种原因，无法开锁、启动的情况时有发生，这个时候半自动手工密码锁就比较好用，比如小黄车就是这设计的。
技术上经验总结
1.在我们系统搭建的过程中，抽象出了一个中台层。中台层可以支持大量的业务快速变化。比如交易链路，基本上可以满足基于多个业态的交易链路的发展。
2.业务上引用了试错模式。对于某些还未考虑清楚如何构建的业务，可以先按照以前的方案运行，并不需要完全按照整个框架流程来做。
3.质量管理智能化。现在我们团队几乎实现全程序自动发布。同时在发布频率上也寻求一种平衡，最佳为一周一次，若发布频次太低对软件发展，敏捷都是不利的。
自动化的测试平台和人工判断特殊流程的双重保证，可以保证发布的质量。
导入敏捷
若按照传统组织方式做项目会面临较大的困难，因此团队决定在项目内加入敏捷改善问题。下面是在实践过程中，总结出的一套方法。
研发透明化
许多人对于敏捷存在一个误区，认为做敏捷是为了帮助整个研发团队做信息分析，告诉团队每天应该做什么。但实际上，在做敏捷的过程中第一步是让团队外界了解我们要做什么，让团队的合作伙伴知道你在做什么，对外的信息透明化，信任建设第一步。
极限敏捷
在开始时，由于项目的预估仍有不足，团队决定实施极限敏捷。周一至周五做任务的分解，每日回顾过程，进行SOS会议。在周六提交版本，由业务、市场人员对版本进行检测。在这样的机制下，我们团队基本上能做到一周上线一个大版本。
但极限敏捷消耗非常大，绝招要慎用。
史诗级敏捷
当同时运行的团队数量比较大的时候，各个团队之间的协作，工作任务的划分都会变得复杂。这不是一个敏捷可以解决的问题，于是团队决定引入一些项目管理的考量。
传统项目管理+敏捷
项目管理是比较机械化，固化的模式。敏捷与项目管理的区别在于敏捷是以人为核心，而不是项目。
在史诗级敏捷中提到的项目管理是指基于敏捷的项目管理。
敏捷项目管理的创新
1.在做规模敏捷的时同时进行产品大串联。所有团队之间相互做串联，知晓对方的任务和进程。
2.无论项目的大小，凡是跨团队的协作都要有明确的契约精神约束。
3.细节工作，流程化工作。项目管理在大的方向上规划框架，敏捷自组织在框架规则内做到目标。
项目管理成员要对敏捷非常的理解，项目经理要对产品非常认同或了解，能够与其他团队良好的沟通，加深各个团队之间的信任，提高业务方研发的参与度。研发与业务人员的紧密结合，能加深彼此之间的信任，契约精神会更好。
团队管理
现在时代人才变化很大，他们大多数非常有主见，学习能力强，有很强的自我实现欲望。不再把工作当做谋生的工具，而是实现自我价值的手段。
我们团队在招人上还有一个特点，管人不招，招人不管。即需要管的人我们不会招进来，招进来的人自觉性都很好。
这也与我们的团队文化——宽进严出相契合。通过好的组织、架构、氛围，一定能激发一个人的潜能与善意，同时我们团队内更多的是复合型人才。
创造环境
让员工在组织内自由发挥。
要做自驱、敏捷的组织，并不能只在口头上说说，而要落到实处。管理者要充分授权，给员工展示的机会，以此来建立双方的信任。
在团队内有了充分的信任后，会让后面的产品上线等过程变得十分顺利。
03成绩与展望成绩
在上线500天内，平台承担了大量的业务。如去年双十一期间，八天的大促，流水超过70亿创历史新高。
基于现在的中台，演变至从行业出发的SAAS软件服务，打造行业的生态圈以及红星内部的生态圈。
展望
以信息化为基础，以供应链改造升级为核心，重视线上线下一体化的体验服务，强调口碑为王，引领家居流通行业升级。
所提供的供给包括有形的商品、认知的内容、精神的消费、金融、物流、软件等基础支撑等等。这是家具智慧流通4.0的特点。
这是一个全局的流通4.0概括图，从工厂端、品牌端、消费端、商场端做了无缝的链接，通过全渠道互联网化，实现了整个智能运营过程。
相信未来，这个行业会有更多的机会和空间。
以上内容来自张剑伟老师的分享。
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