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【案例分析：公司培养基层管理者却阻力重重，HR如何解决？我是一家400多人生产型企业的HRM。由于去年流失了一大批中基层管理者，今年老板要求我做好基层管理人才的培养。于是我在各部门挑选了一批有潜力的员工，并制定了定期培训的计划。然而到实施阶段许多员工都未能参加，事后问明原因，原来是一些直属领导不批准他们参加。部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代，也有可能是完全不重视培训。请问各位老师，遇到这样的情况我要怎么办？公司培养基层管理者却阻力重重，HR如何解决？】
【摘要：本文第一部分给题主分享了这样做阻力重重的真实原因；本文第二部分指出人力资源部应该通过进行“人才梯队建设”来解决基层管理者的“断档”问题，而不能以培训代替“人才梯队建设”——这明显是跑偏的做法。】
一、做好本分不越位:
做事先做人，题主抛出工作中面临的问题——表面上看是业务团队的中层管理者不配合人力团队的培训安排，实际上呢？题主你想没想过，何以至此地步？如果你对自己的做法还没有反思和反省的话，那不好意思，作为旁观者的我只好以案例的方式给你指出你的做法存在的问题。
曾经有一段时间我们公司的财务总监W非常苦恼、情绪低落，我去她办公室的时候，我看她脸色不太好，于是关心地问道：“今天您看起来气色不太好的样子，是遇到什么事情了吗？”
W：“是这样的，老板让我去做很重要的公司财务管理的工作，按理说，这部分应该是我日常工作的重点，应该占用及花费大量时间。但是现在财务部的日常事务管理耗费了我大量的精力，根本无暇顾及老板分配的重点任务，这种情况让我感到很无力。”
我：“哦，我明白了。财务总监本来就不应该再花费大量的时间来做日常事务性的工作了，现在之所以您面临这样的困境，我认为财务团队缺个‘承上启下‘的基层管理人员。”
W：“此话怎讲？”
我：“咱们财务团队其实配备的挺齐全了，北京总部这边一个出纳，两个会计，深圳那边一个出纳、一个会计，但是所有的人现在都跟您直接汇报，对吧？”
W：“对，她们都直接跟我汇报工作。”
我：“所以，这就是您总感觉时间不够的原因——如果财务部有一个财务经理，那很多事务性的工作完全可以交给财务经理来检查、复核就好了，必要时跟您及时汇报，请您决策，这样您就可以从事务性工作的海洋中脱出身来，去把时间分配在更重要的工作任务上。”
W：“可是团队的编制定死了。”
我：“这个简单，您就辛苦一下培养一个财务经理出来吧，她的能力越强，您就会越轻松。”
W：“理是这个理，那该培养谁好呢？”
我：“这个就看您了，毕竟最了解您下属业绩表现和能力的并不是我们人力资源部，也不是我这个人力总监。”
W：“你就不提点建议？”
我：“这个我可真帮不了您，首先，我不懂财务，业务水平如何我不会评判；其次，我平时除了报销之外很少跟财务部同事接触，她们的情况我不了解；最后，您决定准备培养谁，实际上就是把晋升的机会给到谁了，我人力资源部只能是提供方法论和工具——这事让我们来建议不妥，不妥。综上，我不能越俎代庖。”
W：“看看，让你帮个忙，你还给我一二三拽上文了。”
我：“那我这真不是拽文，是真情实感。您品，您细细品我说得在不在理？”
W：“嗯，怎么不在理，人选的问题，我得好好想想。”
后来W成为了我们公司的财务合伙人，她一手把财务经理培养成了财务总监，不仅如此，还带出来一个能打硬仗的财务团队。
案例分享完了，不知道题主是否已经知道你一系列操作为什么引发业务领导那么大的反感了吗？
没错，题主你捞过界了！题主在题干里表述地非常清楚“于是我在各部门挑选了一批有潜力的员工”——试问，这里的“有潜力”如何界定？你推荐的所谓的“有潜力”的员工跟直接领导认为的“有潜力”的员工人选是否一致呢？换句话说，推荐“有潜力”员工人选的不应该是题主，而应该是各业务部门的领导。
题主可能觉得我这样说你无法接受，还可能觉得自己做得没有错，其实很简单，换位思考一下就行了。
假如题主你是业务部门领导，有一天公司HR负责人什么招呼也没跟你打，相关员工情况也没跟你了解，就直接通知你说你们部门的小A将作为你们部门“有潜力”的员工接受公司培训，你会怎么想？你又会怎么看待人力资源部这个行为呢？
所以，为什么业务部门不配合？因为题主做错了！错在哪里？我上文已经说得很清楚了——错在捞过界、错在越俎代庖确定所谓的“有潜力员工”名单，这是其一。
更错在解决人才断档问题应该启动人才梯队建设，反观题主却用了培训的方法，还想着甩开业务部门来单独开展相关的培训工作。在接下来的第二部分，我就要跟题主分享人才梯队建设应该如何进行，好让题主看看正确的做法如何进行。
二、梯队建设不跑偏：
本文第一部分主要指出了题主存在的问题，那本文第二部分针对题主要存在问题，我给到解决方案——题主显然不会做人才梯队建设，那通过本为你第二部分，我来跟题主分享一下如何在公司进行梯队建设。
首先，我们来看一下公司进行人才梯队建设的目的。
1、防止公司在未来发展中出现人才断层。
梯队建设的目的之一就是防止出现题主公司面临的情况——当公司内的某个职位货某几个职位由于公司组织架构调整、业务调整、前任离职等种种原因出现空缺时，确保能够有两到三名的合适人选接替空缺职位。
2、确保工作能够实现顺利交接。
人才梯队的建设可以确保在接替人选确定之后，保证目前的人选有能力顺利接替工作并有能力顺利开展工作。
3、树立公司知人善任正面形象，增强对人才的吸引力。
人才梯队的建设可以树立公司知人善任的正面形象，增强对人才的吸引力，有利于招到适合的人才。
其次，我们来看一下公司进行人才梯队建设的步骤。
1、成立专家小组，拟定人才梯队建设制度。
由人力资源部及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和具体的岗位要求，梳理出各岗位在公司内部的职业发展方向——职位发展可以是横向的也可以是纵向的。在此基础上，人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组反复讨论，通过则可经过合规、内审、公示等步骤推出制度。
2、人才梯队建设制度宣贯。
在人才梯度制度推出之后，人力资源部可以组织公司管理人员对他们进行公司人才梯队建设制度宣贯，请各部门负责人对人才梯队建设这项工作充分理解、支持和配合。
3、业务部门领导对适格员工进行考察。
业务部门负责人在对人才梯队建设的基础上，接着可以对适格员工进行考察，并计划培养人数量及时间——人力资源部可以把此项——“人才梯队建设”列为对部门负责人的考核KPI，以考核手段促进业务部门负责人对人才梯队建设工作的推进和落实。
如果业务部门负责人经过一个季度或半年观察、培养，发现有符合梯队建设的人员，则业务部门负责人可以将名单上报人力资源部备案，由人力资源部填写《人才梯队建设人员信息表》，并将此结果及时与当事人沟通，并确认其在公司内部的未来职业发展方向以及需要提升和培训的方向等。
4、定期跟踪考核。
根据人才梯队建设制度对已经选中的人才进行跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估。
Tips：人才梯队的建设的目的和步骤已经跟题主分享完毕了，希望可以结合公司的实际情况拟定适合的制度并做好人才梯队建设。