《开创新品类》第二章第6节:系统化开创新品类

已经有了超过200组的管理者对豪威尔新品类增速势能理论进行测试并植入到企业中实地使用，他们惊喜的发现，该理论似乎存在着某种神奇成分，在进行新品类活动的同时，他们也沿用到了既有品类身上，竟然也同样适用，在对既有品类的使用过程中，他们花了6个月时间，30组的数据反馈，他们的销售额提升了70%-90%，净利润提升幅度则较大，从平均的4%提升到15%，也就是说，现在销售出去的一件商品利润，将近原先的4倍，他们喜出望外，甚至当场想给我一个热烈拥抱。

后面经过我的一番解释，我告诉他们，这其实系统化与非系统化所带的不同作用，如系统化的定位与非系统化的定位，产生的结果可能是差距甚远，所以，在处理并解决这些问题时，还是需要专业的人员操作，才能确保在方向上的一致性。

使用系统化能够使平时一些解释不通的问题变得异常顺畅，单单从时间上就节省了许多，也保证了资金投入的有效性，减少了许多不必要的投入。同时团队在行动上了保持了一致性，他们目标明确的去执行管理者所制定的合理目标。

当然，里面肯定不会有什么神奇成分存在，因为本书属于知识理论书籍，可不是功法类的书籍，需要管理者花费足够的时间对本书进行探寻，才能够发现原先自己一些解不开的“谜”原来如此简单，只要将本书中提到的一些方法使用下去，你就会逐渐发现新品类活动其实没那么困难，而且是大部分人都能做的事情。

有些管理者将此理论应用在其所在品类中进行测试，发生了一些令人哭笑不得的局面，那就是通过这个理论发现，抽调100进行新品类活动企业，67%低于25分，22%低于35分，还有10%低于40分，只有2%达到了55分，而高于65分的竟然一家没有，这并不是说该理论有问题，或者说取得分数较高的企业不存在，能够进行合理解释的是，很多企业不知道有新品类理论可以套入使用。

在哪些流程中进行合理排序、哪个流程投入的投入不够需要增加、哪个环节被跳过存在缺失，其实都有数据作为参考。

另外一个原因可能就是由于基数不足的原因，因为新品类活动的有效性本身就不高，成功率自然看上去会存在偏低的现象发生。

其实如果管理者能够运用好本书提到的一些品类理论，在进行新品类活动中时，单个新品类项目的成功率有效提升至78%，而无论你原本的评分是多少，这都不会影响到你的最终分数，不过在花费的时间上可能就有长短之差了，不过好在，这个时间正常差距是在2个月内。

在将品类理论应用在一些企业身上时还发现，主动愿意接受品类理论植入到该企业中新品类活动时，只用了4个月至5个月的时间内，由原本处于15分至20分的企业，提升到了40分至45分的范围（30家数据）。

比较有趣的是，由于新品类理论在传播上流通速度较低，很多人无缘使用它进行系统化的进行开创新品类活动，所以导致了市场上有很多企业在并不具备取得高分的标准，更不用说能达到满分80分的水平了。

豪威尔新品类增速势能理论的4个模块之间会相互作用品类的发展速度，因为技术的开放可能占到5分、专业化的提升占到5分，当两者交互时，就会产生高于加法的效果出现，这也是基础分数越高的模块，总体分数自然越高，新品类活动的成功率也越高。

既然存在相互加强，那同样也存在相互削弱的关系，如对技术的开放程度越高，吸引加入进来的竞争对手自然越多，随着技术的开放，自然缩短了竞争对手在技术研发上的投入（周期、资金、人员），更有利的让竞争对手在新品类中建立一个属于自己的差异化品牌（如何建立，后面会提到），从而让更多顾客感受到新品类中存在的品类价值（用品牌的差异化体现），然后为顾客做出购买又多了一分把握。

进来之后的竞争对手目标在于市场份额，在这点上与品类的开创者不谋而合，因为最终目标都是为了扩大新品类，只有这么做，寄居其内的品牌才能享有更大的发展空间。

那新加入进来的竞争对手如果未获得开创者的技术开放，那么就增加了其生存难度，因为想建立一个差异化品牌，首先要在技术投入一定的研发成本，那必定在时间周期上会增加。处于这个时候的竞争对手，只能算是孤身作战，虽然他们也想通过建立一个具有差异化品牌来体现出新品类价值，以此来获得较高的利润，但是苦于没有基础条件，这对于新品类的发展是没有任何帮助的，甚至还存在着一定的损害。

因为技术存在技术研发上的投入（周期、资金、人员）等因素影响，有些竞争对手会选择短期效益，而且我在对品类的多项研究中也发现，确实有90%的参赛选手会选择投机取巧为实现短期效应而采取快速获利，当面临这个情况时，他们并不觉得是利己而不利他人的行为。

如果吸引的不是先建设新品类再谈获利的选手，而是吸引了以自我获利而非考虑新品类未来发展的选手，那对于新品类及开创者其实是很危险的，后者会为新品类制造出一系列的麻烦，这些麻烦的出现会为顾客带来感官上的混乱，会让顾客觉得这是一个以低价生存的品类，并没有什么价值，也不需要可以关注。

在麻烦出现时，利己行为的选手不会想解决问题、也没有能力解决，他们通常是赚取一搏品类宏利，但宏利消失时，他们就也随着消失。

当麻烦积累到一定程度之后，会进行爆发，爆发的程度依据利己行为选手与顾客之间的影响范围，通常他们会拍拍屁股走人，而留下来的问题，市场监管部门会要求品类中的领导者做出表率。

最终麻烦其实还是需要开创者收拾，因为开创者是最有机会成为新品类所有生命周期中最终、最大的受益者，他们不单单有幸承载着品类中最大的利润、股价，同样也有责任及义务将新品类的乌烟瘴气消除掉。

竞争对手虽然增加了，但是品类份额却没有增加，在多年研究中就证明了这点，因为品类份额并不会受到同质化、低成本产品的影响而份额有所增加。

如果一开始就有竞争对手采取同质化、低成本的行为而轻松获利，那么就会迅速被传播开，进一步吸引越来越多的“同质化”及“更低成本”的选手加入。

在这个时间点上，新品类就会变得越加不可控制，增加了秩序错乱的发生，同时延长了顾客对新品类活动的负面评价，这在未来一段时间内，是很难消除的。

同质化发展积累超过一定数量时，则会爆发出新品类被顾客定义为低价的品类现象产生，进一步转向恶性循环，变相的损害到了开创者及具有建设能力的竞争力品牌，阻碍了这些真正有利于新品类发展的行为发生。

开放技术及吸引竞争对手的加入，都是为了在新品类在发展中的各阶段能够有序的积累到足够的势能：“缩短在该阶段的发展时间”及“延长在该阶段的发展时间”，而不是为了小范围的产生利己效应。

如果4个模块上能够达到85分，则意味着诞生出来的是一个真正的新品类，这个新品类对于既有品类，具有强大入侵能力，它的威胁性大，攻击性也极强，这时候相当于新品类已经上岸并试图穿越过沙滩进入到丛林中，增加了既有品类极大的作战难度，既有品类的军事基地已经遭受到严重威胁，军事基地可能将面临摧毁。

若4个模块上达到65分数，这时候既有品类是很有可能采取利己战术将新品类中具有发展潜力的品牌迅速抹杀取代，或者重新在该品类中建立一个具有差异化价值的品牌进行跟进追杀，其最终目标是成为新品类中的领导品牌，并重新建立自己的政权、品类规定等，而这时候相当于新品类已经上岸并试图穿越过沙滩，还未进入到丛林，既有品类已经遭受到摧毁，这时候地方已经形成一定的威胁性。

若4个模块上达到35分数至40分数，则意味着该新品类，值得观察，已经具备一定的威胁，但尚未造成实质的伤害，需要管理者建立一个专门针对外部竞争对手研究的部门，进行实时跟踪而这时候相当于新品类还在海洋中，准备上岸，新品类是很容易遭受到攻击的，同时既有品类的军事基地还非常安全，此时可以发动军事力量对可以对新品类带来毁灭性打击。