导读：
提起中国最大的手机品牌，你一定会想到华为，这家如今营收3000多亿，利润超过500亿的民营企业，是中国经济飞速发展的见证者跟创造者之一。
华为的创始人是任正非，不过如今华为董事长却是孙亚芳。在华为有着左非右芳的说法。可见孙亚芳在华为发展过程中的地位。孙亚芳从加入华为到成为华为的董事长仅仅用了7年的时间，升职的速度可以用直升飞机来形容了，不过孙亚芳确实有过人之处：
华为的人力资源体系已然成为了业界传奇，这个体系就是孙亚芳亲手打造出来的。孙亚在任之后年开始对华为人力资源体系的建设，建立了一套科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，让华为在人才队伍建设上，取得了相对于竞争对手的明显优势，为华为奠定了如今在中国通信制造业龙头老大的地位。现在国内名声最亮、发展最快的民营企业，相信非华为莫属，华为现在的收入已经超过3000亿元，利润超过了500亿，而华为能发展到现如今这样的地步，当然少不了华为创始人任正非的功劳，他一步一个脚印，成功将当初还负债累累的华为发展到现如今如此庞大的规模，可谓是居功至伟！
但是除了任正非之外，在华为还有一个人，被称为“华为女皇”，并且在华为除了任正非之外，她是唯一一个可以被别人称为“总”的人，可见她在华为的功绩与影响力是多么的庞大！
这个人，就是华为董事长，孙亚芳。
在加入华为之前，孙亚芳曾在多家企业工作过，1982年毕业之后在新乡国营燎原无线电厂工作，任技术员，在这之后的两三年，她分别在中国无线电通信研究院担任教师以及在北京信息技术研究所担任工程师，但是这些工作对于她来说只能算是磨炼，并不能让她真正的全身心投入进去。
直到1992年，她加入华为之后，开始展现出自己的能力，走上了辉煌的人生路途。
在她加入华为的第一年，便碰到了企业资金周转的难题，当时华为上下所有的员工都已经一个多月没有发工资，这中间还有许多人跳槽离开，整个企业都显得十分颓废，没有活力。
就在这个时候，华为突然得到了一笔投资，这让所有高管都高兴不已，都商量着该如何安排这笔款项，但是，时任培训经理的孙亚芳却大胆的提出，先将所有员工的工资结清，当时她刚加入华为，资历尚浅，诸多高管都没有回应他的建议，但是她却得到了任正非的支持，同意先发工资。
在所有员工都拿到工资之后，整个企业气氛空前高涨，不仅解决了内部的问题，同事在所有人的共同努力之下，新产品也顺利上市！
在这之后，孙亚芳从培训经理转到到长沙做办事处主任，之后主管市场，后来升任为主持市场与人力资源的常务副总裁，在七年之后成为了华为的董事长。
而孙亚芳在成为华为董事长之后，为了保持华为的竞争力，对于华为的人力资源系统以及营销、研发这三方面投入了大量的心血，最出名的就要算华为的狼性竞争体系了。
相信大家对于华为的上班加班体系都有所了解，可以说每天的上班都是一种挑战，这除了当年任正非以身作则留下的加班风气之外，最重要的是靠孙亚芳将之规范化，几乎在华为上班的人每天都要比普通企业多出三四个小时的加班时间，但与之相伴的则是高回报，华为的薪酬可是让外界所有的人都眼红不已。
到现如今，孙亚芳担任华为董事长已经近20年，华为从当初一个风雨飘摇的小公司成长为现如今的民营龙头企业，孙亚芳投注了无数的心血，所以他也被外界称为“华为女皇”！
一、华为的用人之道
（一）员工的培养
（1）富有活力的用人机制。
内部建立劳动市场，允许、鼓励员工进行换岗，让员工掌握更多的技能和适应竞争，借此促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的突出优势，借此激发出员工的潜力。通过持续的人力资源开发和培训，来实现公司增值目标。其中包括：①管理者技能开发体系、②新员工培训体系、③用户培训体系、④业务技术培训体系。
（2）有效的长短期激励机制。
华为之所以能够吸引人才，第一是因为公司的发展远景，其次是因华为遵循着“知本主义”，内部实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。员工持有股份会依据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”不断做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合在一起，这是华为企业文化的最大特征。
（3）多渠道培养人才。
内部建立培训制度，员工每年有７％的时间来进行培训，还会派出员工国外考察进行学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等一系列措施，借此建立起长久的多样的人才供应渠道。
（4）不惟学历，注重实际才干。
华为不讲究理论，但注重实际能力。有学历是优势，没学历看能力。这种机制逼着所有的人都得争取进步。
二、管理者的选拔
1.优秀管理者的三个衡量标准：
（1）是否具有献身精神，不能斤斤计较。
（2）是否具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。
（3）是否具有责任心和使命感，是否能接受企业文化，担负起企业发展的责任。
2.选拔管理者的六大原则：
（1）管理者办事要踏实稳重、具有强烈的服务意识和社会责任感，不断提高自身的管理能力。
①华为要求管理者都能够亲自动手执行做事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会被请出公司。
②在基层没有做好，没有敬业精神，是不会得到提拔的，弄虚作假、作风浮夸的管理者都会被降职、减薪。
③要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
（2）管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为，强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
（3）要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。
区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不搞论资排辈，要允许持不同意见的员工存在。华为实行的是干部对事负责，而不是对人负责。
（4）管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。
企业变革的阻力大都来自于管理层，因此管理者要以正确的心态来面对变革。变革过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，管理者要站在企业发展的角度，用正确的心态对待。
（5）公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。华为要求管理者的个人履历加强透明度，对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。
（6）学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。华为选拔管理者的原则，就是凡没有基层管理经验，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔到管理层，哪怕你是博士也不行。
总体而言，华为的用人之道更多地是对内的人力资源管理，从个人提升、团队竞争、有效激励入手，从而优化人才结构。
精准选人方案
华为的模式是根据公司自身特性而逐渐发展成型的，如果其他公司直接照搬这套模式，很可能因为水土不服引起员工的不满，影响企业发展。那么，中小企业在选人用人方面有什么样的数据可供参考呢？
人才测评是根据马斯洛动机理论、盖洛普优势理论及MBTI性格理论三大职场理论编成，可以看出一个人的潜在职业优势是什么，最适合做什么样的岗位，和什么样的人搭配会比较好，用什么样的激励方式对他是最有用的，为企业进行人岗匹配、团队搭配及员工激励提供有参考性的支撑和依据。如果你也想做测评可私信作者“绩效”
结合实际案例进行分析
首先我们还是从天赋才干（职业优势）的角度来出发
职业优势是指职者内在的性格趋向以及所对应的优势。职业性格优势将人的职业性格分为34种，从中提取6种最明显的性格作为测评者的职业优势主
这6个主题可以有效反映测评者的职业性格特点，从这些特点我们可以推断出：
1.他是个怎样的人
2.他擅长做什么
3.他适合怎么管理
1.他是个怎样的人
（1）关注于当下的任务，一切以完成任务为前提。具有非凡的执行能力，擅长将想法落地，稳重、踏实、可靠，关注于具体事务的落实和实现的可行性。
（2）本能的关注目标。成就感和奋斗的动力来源于目标的实现，以结果作为衡量工作成效的主要依据，目标感强烈。重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
（3）认真负责，不轻易承诺，敢于对自己的言行负责；自我反思，不断完善自我，寻找自身原因。敢作敢当，不推诿，勇于承担责任并设法解决问题。
（4）语言表达能力不强，说话缺少感染力，表达意愿不强烈 。
（5）传统保守，喜欢有规范有计划的工作，拒绝革新。
2.他擅长做什么
他对事很敏感，执行力超强，很适合做技术执行或者监督。
3.他适合怎么管理
他执行力突出，让其担当能具体负责和落实的实质性工作；让他处理精确，并且关注细节的工作，他会做得力尽完美；让他改善组织程序与过程，平稳 地、按计划完成组织任务。
不断为他创造学习的条件与机会；对他的学习成绩和进步给予认可；安排他做需要与时俱进的工作；让他与一位高 手一起工作，这样能推动他学习更多的东西，成长更快。
接下来我们从职业风格的角度来出发
职业风格是指职者在工作中具体行为的表现情况，反映测评者在工作中或行为中体现出来的特性。根据这些维度我们可以确认测评者在工作中的表现方式来推断出他们对岗位和环境的适应度和生存能力。
ISTJ类型的人天生就是性格比较内敛，认真专注做事情，总是在做事情时候，拿结果说话，有时候会让别人感觉这类风格的人，太注重实际，有点不解风情。太遵守规则，有点不近人情。
最后我们再来看一下这名人员的职业动机部分
职业动机反映出职者的内在追求和核心的内在驱动力，通过这个测评结果，可以有效地对职者进行管理和绩效，也是职者能够成为核心成员的一个很大的因素。
从这一部分可以看出我们可以用以下几种方式对他进行管理和激励：
（1）要做什么？有什么资源？怎么做？要达到什么结果？请跟他讲清楚，他能够帮你把想法落实，只需确保他准确接收到了你的信息。
（2）给予他清晰的可实现的工作回报说明，并能清晰界定结果，多用奖金，增加薪酬等财富手段或者物质回报来对他进行激励。
（3）不要责备，要开导。责备会致使推脱扯皮或不堪重负；开导能会让他主动承担，心怀愧疚。引导他主动承诺结果，会更尽心。
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