为你解决的问题
这本书简单易懂、朴实无华，但书中总结的那些方法和技巧，却广泛适用于各行各业，并且历经时间检验，一旦掌握，受用一生。
收听本书，你将解决如下问题：
①怎样高效、顺畅地与他人进行沟通？
②如何有逻辑、有条理地分析和解决问题？
③怎样建立职场中必备的职业素养？
作 者 简 介
大石哲之
经营顾问。前安盛咨询顾问，目前既是咨询顾问、作家，也是大石哲之事务所、Timberline Partners公司负责人。
金 句 精 选
①假如“世界通用语”存在的话，它应该不是英语而是数据。
②商业简单来说就是：不断超越对方的期望值；不断超越顾客和消费者的期望值；不断超越上司的期望值。
③我们应该首先把自己擅长的、能发挥个人能力的工作作为出发点，无论如何不能在他人擅长的领域弥补自己的弱点。
听 前 热 身
结构化：结构化是指解决问题的分析框架，也就是将问题按完全穷尽、彼此独立的原则进行细分，以便于迅速把握问题的实质，进而形成解决问题的可行的初始假设。
逻辑树：逻辑树是解决问题时常用的一种结构框架，它将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展，形成一种树状结构。逻辑树通过对世界的简化，帮助人们理清解决问题的思路。
假设：假设是你设想的解决问题的可能途径，它能提高你解决问题的效率。
演绎法：从前提条件开始，按顺序出发，通过逐步推导得出结论的论述方法。
归纳法：从结论开始表述，然后说明具体理由的论述方法。
读完本文约需40分钟
书友，你好。欢迎和我们一起“ 多读一本书”。
今天我为大家解读这本《靠谱：顶尖咨询师教你的工作基本功》。
我和本书的作者大石哲之一样，也是一名咨询师。为什么我也觉得咨询师的工作基本功值得说一说呢？因为这一行用到的技能啊，大多是基础的、底层构架的东西，大家工作中都用得上。
同时呢，这一行要求咨询师精通这些技能，所以，我们会知道一些看着不显眼但能迅速提高普通人工作效率的诀窍。
前些年我们公司招聘咨询顾问的时候会问这么一道题：小明的妈妈买了两斤苹果、一个西瓜、一斤猕猴桃，总共花了20元钱，请问小明的妈妈今年多少岁？
很多没有经过解决问题训练的应聘者会一脸懵圈，说，这不是无厘头的笑话吗，咋回答呀。其实，这种问题虽然没有标准答案，但却是正儿八经的有水平的面试题。它考的是应聘者思考问题的方式和解决问题的逻辑。
在2015年的时候有一个应聘者，这样回答这个问题，他说：
20元钱可以买到这么多的水果，我估计这应该是10年前，也就是2005年左右的物价水平。猕猴桃一斤三到四个，虽然营养丰富，但不适合4岁以下儿童食用，而要一次吃掉一个苹果，孩子也需要到4岁以上的年纪，所以小明的年龄应该在4岁以上。
中国女性结婚后生宝宝的时间平均在1.5年左右，由此可以推算出小明的妈妈大约是在2000年左右结的婚。从网上可以查到的，中国妇联发布的《中国幸福婚姻家庭调查报告》提供的数据显示，2000年左右中国妇女平均结婚年龄在25岁左右。
那么，小明的妈妈在2005年时的年龄很可能在30岁左右，那她现在的年龄就在40岁左右。
这个分析听着是不是有些道理。当然，并不是说它毫无漏洞。我们只是要明白，这种问题考的是应聘者解决问题时的逻辑和思维方式，而不是要一个标准答案就好。所以，答题的时候，你可以提出一些假设，也可以给题目设置一定的情景，只要能自圆其说就行。
而《靠谱》就是这么一本教你怎样打开思路分析问题和解决问题，怎么把你的分析准确、快速地表达出来，然后说服别人接受的书。
书中总结分享了咨询行业佼佼者的工作方法和技巧，不管你在什么领域，工作了多久，这些方法和技巧都能帮你迅速提高工作效率、取得工作成就。这本书被樊登读书CEO推荐给所有的内部员工学习呢。
这本书的作者大石哲之毕业于日本应庆义塾大学，毕业后他先是就职于安盛咨询公司，成为一名优秀的咨询顾问，后来做了大石哲之事务所和Timberline Partners公司负责人，成了成功的企业家和著名的畅销书作家。
在这本书中，他不仅分享了自己从咨询公司学到的独家秘技，还采访了一批业内最优秀的咨询师，总结了他们在沟通、思考、职业素养方面的珍贵心得。
在下面的内容中，我将分三个部分来为你解读《靠谱：顶尖咨询师教你的工作基本功》这本书的精华内容。
第一部分，我将为你介绍靠谱的职场人是通过哪些方法提高自己的沟通效率的；
第二部分，我来具体说一说靠谱的职场人有哪些解决问题的方法和技巧；
第三部分，我们一起看一看那些靠谱的职场人都有哪些职业素养。要知道，这些职业素养能够为你赢得领导的肯定、同事的认同，也关系到他们是否会为你的工作提供支持与帮助。
01 高效沟通的六大诀窍
现在我们先来解答第一个问题：怎样才能使沟通更高效呢？
你知道企业为了让大家好好沟通使了多大劲吗！比如说谷歌就挖空心思地把员工在餐厅排队的时间控制在4分钟左右，因为谷歌发现，少于4分钟很难进行一次完整的交流，而超过4分钟呢，很多人就会掏出手机干自己的事去了。
乔布斯更夸张，当年他设计皮克斯的总部大楼时，准备在整个大楼里只建一男一女两个大的卫生间，因为这样员工就能够经常“偶遇”，或许就能产生一些“计划外的合作”。
当然，仅仅为员工创造沟通和交流的机会是不够的，企业还必须培养大家高效沟通的技巧。大石哲之在这边总结了6个高效沟通的招儿。
第一招：先讲结论，就是先说你觉得该怎么做，之后再说理由；
第二招：直入主题，就是问你什么就直接回答，哪怕上司不满意也不找理由；
第三招：用数据和逻辑说话，就是焦点访谈的口号，用事实说话；
第四招：用对方熟悉的方式沟通，就是别说人听不懂的话；
第五招：超越客户的期望值，这很好理解；
第六招：上司和下属达成精准的共识，就是交代任务的时候双方信息要同步。
我们来一个一个看。先说第一招，“先讲结论”。这个听起来很简单的要求，其实是最有效的沟通技巧。
一般人谈问题习惯按“因为这样，所以那样”的先后顺序来谈，比如解释为啥迟到了，说因为路上堵车了，所以我上班迟到了5分钟。但是，很多专家都建议我们，在沟通中先讲结论，之后再陈述具体的理由。因为这样更符合大脑接收信息的习惯，对方理解起来更简单高效。
大石哲之在书中推荐的PREP模式就是一种典型的先讲结论的沟通模式。PREP是四个英文单词首字母的缩写。
第一个P代表POINT，也就是重点结论的意思，是说在阐述观点时先把结论说出来，R代表REASON，指的是支持结论的依据，E代表EXAMPLE，指的是能够支持结论的具体的案例，最后一个P和第一个P一样，也代表POINT，指的是在沟通结束前重申结论以起到强调的作用。
这个模式具体有什么用呢？比如你是一家钢管企业的区域市场负责人，你现在要向公司的管理层汇报你明年的工作计划，为了让管理层更好地理解并批准你的计划，你可以按照PREP模式这么组织你的发言内容：
首先，结论先行。你首先要明确提出你明年最重要的工作，是引导和帮助经销商开发新的细分市场，特别是燃气类的客户市场。
之后，你要具体说明你这样做的依据是什么。比如你可以向管理层阐述下面三个理由：第一，我区域的经销商之前主要开发的是房地产这个细分市场，但这两年房产市场增长放缓，这必然会影响到我们的产品销售。
因此，如果明年我们还是把时间、精力和资源集中投放在房地产这个细分市场上，大概率会导致销售负增长；第二，管（扣）件是我们公司产品的互补产品，它的销售和我们产品的销售具有极强的正相关关系。
而我们了解到，我区域最主要的3个管（扣）件厂家已召开了明年的订货会，其中在房地产这个细分市场的总订货量下滑了10%，但在燃气管道这个细分市场却大幅度上升了300%；第三，通过政府关系我们了解到我区域的燃气管网明年会有一个大的发展，会在全区域铺设、蔓延。
说完这些抽象的东西之后，你要通过一个具体的案例来解释你的说法。比如你可以说，我区域的经销商老张，前几年在房产市场的销售占到80%以上，燃气市场的销售不足10%，但这几年燃气市场一直在持续增长，今年已上升到了35%。
而且，老张这几年其实并没有重视这块市场，燃气市场的增长完全是一种自然增长。可以想象，如果我们主动把时间、精力、资源向这块市场倾斜，会产生什么样的结果。
最后，你需要重申你的结论，起到强调的作用。比如你可以说，综合以上因素，我认为我区域明年重中之重的工作就是摆脱对房产市场的依赖，引导和帮助经销商开发新的细分市场，特别是处在快速增长期的燃气管网市场。只有这样，我区域才可能不负公司领导的厚望，顺利完成年度销售任务。
这种表达方法，在逻辑学上叫归纳法。那种因为所以的表达，叫演绎法。
通过这个例子，我们可以发现，相比从前提条件开始，逐步推导得出结论的演绎法，结论先行的归纳法更能重点突出、思路清晰、层次分明地阐述你的观点。
而这必然也更方便受众理解，让他们有兴趣，并且记得住我们说的内容。所以，你这么说，管理层才更乐于接受并支持你的计划和你的工作。
高效沟通的第二招叫直入主题，也就是坦诚、坦率地沟通，直截了当，不找借口，也不拐弯抹角。这很好理解，我们沟通的目的是为了解决问题，所以，沟通是否高效不取决于沟通本身，主要是看它有没有解决问题。
如果你在沟通时藏着掖着，别人没法了解问题的全貌，看不清事情的真实状况，那即便沟通本身很顺利也毫无意义，反而会让问题更难被解决。
比如，上司问你“前两天让你做的那个调查做好了吗”？如果还没完成，你怎么回答呢？正确的做法是先坦诚地回答“还没有做完”，然后再汇报具体的进度和没能做完的原因，让上司了解你遇到了什么阻碍。这样他才能给你提供资源、提供指导，帮助你完成工作。
而如果你藏着掖着，拿一堆借口去敷衍上司、搪塞上司，上司不能了解事情真实的状况，那就算你能暂时蒙混过关了又怎么样？事情还是得不到解决。
所以，GE（通用电气）的前CEO韦尔奇说，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
好，现在我们已经知道“结论先行”能把你的思想最清晰地表现出来，让听众更容易理解；而直入主题的坦诚和坦率能消除沟通双方的心理障碍，充分地把需要解决的问题暴露出来。
在具体沟通的过程中，如果你还能运用数据和逻辑来支撑自己的观点和观念，效果会更棒，更能得到对方的认同与合作。因为，数据和逻辑是世界通用语言，任何文化、任何背景的人，都可以通过数据和逻辑相互沟通。这也就是我们讲的沟通的第三招，用数据和逻辑说话。
举个例子。小王是某个空调品牌的区域市场负责人，他现在要说服一个面馆的老板装一套空调。但面馆老板觉得空调是电老虎，太费电，买得起用不起，自己做的只是小买卖，赚钱不多，不愿购买。
这时你再怎么跟他强调空调的质量有多好，价格有多优惠都没有意义，因为他担心的不是你强调的问题，而是后续的问题。那怎么办呢？这时候你就可以通过数据去说服他。
比如，小王可以这样和面馆老板说：其实这几年技术进步了很多，空调的节能效果越来越好了，空调是电老虎已经是老观念了。
从你面馆的大小来看，只需要装一台35的空调就可以了，35空调正常一小时的耗能在1度电左右，考虑到你这是商业场所，人来人往的，环境密闭性比家庭和办公室要差，所以按每小时1.5度电估算比较合理。
商业用电1度是1.06元，每小时1.5度电的费用在1.6元左右。我观察到你这个面馆每天有三个高峰期，总共是8个小时左右，你可以只在高峰期的时候开空调，这样8个小时的电费是1.6×8=12.8元。
你这儿附近有一所卫校，离车站也不远，人流量还是很大的，你装上空调后肯定有更多的人愿意到你这来吃饭，保守点估计，按每小时你能多卖3碗面来算，8小时你可以多卖出24碗面。
你一碗面的价格平均在7元左右，利润应该不低于3元/碗，24碗面可以让你多赚72元。减去你多支出的12.8元的费用，实际上装上空调不但不会降低你的利润，每天你还可以多赚59.2元。
听完这些，只要这个老板脑袋瓜子没坏，他大概率会装上这台空调。你看，因为有数据的支撑，小王就很可能说服面馆老板。
在这里我想特别提醒大家的一点是，如果你是职场新人，一定要更重视数据和逻辑，因为它是新人打开局面的唯一武器。只要你的数据分析对，资历再深的人都不得不认可你的观点，而老板也会因为这注意到你。
现在，我们已经学会了先说结论、直入主题，以及用数据和逻辑支撑观点，这些技巧可以让我们表达得更好。然而沟通是双方的，说得足够好还不够，我们还需要听众的配合。
这就涉及到高效沟通的第四招：用对方熟悉的方式说。很多时候你要用对方的思维方式去和他沟通。否则，对方就容易迷惑，出现误会和误解。
比如，你开直播教人做一道菜，在放佐料时你说要加盐少许，醋适量，葱花一把，酱油几滴。对咱中国人来说，这没问题，看了你的直播心里都有数了，知道该怎么做这道菜了。但如果看你直播的是德国人那就麻烦了，他会疑惑，少许到底是多少克？适量到底是多少毫升？一把到底是几根葱？几滴到底是多少滴？
这就是思维方式的不同导致的结果。所以，一定要用对方熟悉的方式去和他沟通，对咱中国人你可以说少许、适量，大家都听的懂。但对以严谨、理性著称，盐瓶、醋瓶上都有刻度的德国人，你就只能说多少克、多少毫升，否则，他就听不懂，你的沟通自然也就不会有效果。
不过，用对方熟悉的方式沟通，只能让他理解你，还不足以让他认同甚至欣赏你。要做到这一点，你需要超越对方的期待值，给对方眼前一亮的感觉，这就是高效沟通的第五招了。
那怎么超越对方的期待值呢？大石哲之认为首先你要理解对方真正想要的是什么。
比如，对你的经销商来说，他真正想要的不是你的产品，而是你的产品给他带来的利润。所以，在和经销商合作时，如果你给经销商的仅仅只是你的产品，就很难引发他们的兴趣。可如果你给经销商的是一个以你的产品为核心的推广方案，他可能就会愿意和你合作。
如果你给经销商的不仅是一个以产品为核心的推广方案，还是一整套提高他管理水平、经营能力，教会他怎样激励员工、打造团队、开发市场、管理库存的方案，他就会争着和你合作。
也就是说，如果你不仅通过你的产品让经销商赚了钱，而且还提升了他赚钱的能力，那经销商能把你供起来，因为你为他创造的价值远远超越了他的期望值。
当然，因为主客观条件的限制，很多时候我们不可能无限满足客户的需求，这时你就需要能够降低对方的期望，让他们对自身的要求做出调整，这也就是大石哲之在书中强调的对客户期望值的管理。
最后，我们来讲最后一招：上司和下属达成精准共识。
这一点有多重要呢？大家有没有听过一个段子，就是一个少校跟他的下属中尉说：“明晚8点钟左右，这个地区可能会看到哈雷彗星，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合。如果下雨的话，就在礼堂集合，我会为你们放一部有关彗星的影片。”然后这个中尉转头通知自己的下属上士说，明晚8点，哈雷彗星将在礼堂中出现。
如果下雨的话，就让士兵们穿着野战服前往礼堂，这个每隔76年才出现一次的罕见现象将在那里出现。上士接到命令转头通知更低一阶的士兵说，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身着野战服在礼堂中出现，如果操场下雨的话，首长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。
这个段子说的就是，信息在传递过程中存在变形和失真的问题。
正是因为信息在传递过程中有变形和失真的问题，所以，上司在给下属布置工作时千万别把“不要让我再说第二遍”挂在嘴边，你以为你这样做可以提高工作效率，但如果下属的理解有误，又不敢向你询问，只会把你交代的事情搞砸。而作为下属，也特别要注意这一点。
如果上司布置的任务不够明确，你需要从自己的角度作出假设，补充上司模糊不清的部分，然后去和上司求证。也就是说，上司和下属对于工作的目的和内容必须达成共识。
要做到这一点，双方需要确认四个关键信息：
一是明确工作的背景和目的，比如，为什么要做这个数据调研；
二是明确工作的成果目标，你需要一个多长跨度的，几种维度的数据；
三是明确工作的质量要求，比如数据来源的权威性，样本的代表性；
最后是明确工作的优先顺序和紧急程度，就是你先要什么，这个和别的工作比，哪一个更紧急。
好了，我们前面介绍了大石哲之总结的先讲结论、直入主题、运用数据和逻辑说话、用对方熟悉的方式交流、超越对方的期待值，以及帮助上司和下属达成共识的高效沟通的技巧。确认完了信息，我们就要开始思考具体的行动策略。
在这一步，有的人考虑周全，思路井井有条，有的人却顾此失彼，动不动乱成一团。怎么回事呢？
02 解决问题的四种思路
我们知道，组织所处的环境一直在以不确定的方式变动着，我们会经常遇到大量的新现象和新问题。这些现象和问题没有现成的答案，需要我们动脑筋去处理和解决。那么，用什么样的方式分析和解决问题才能算靠谱呢？
大石哲之为我们总结了4个方面的技巧，分别是：运用结构化逻辑树分析、假设性思考、设定工作步骤，以及运用“云—雨—伞”的建议原则。我另外还补充了一条，叫准确界定问题。听着都有点抽象，我们来分别解释一下。
咨询公司解决问题的第一步一般是先准确界定问题，大石哲之在书中没有提到这一点，我们这里做个补充。
什么叫界定问题呢，通俗地说就是确定真正的问题是什么。
比如，早期的圆珠笔有一个严重的缺陷，就是使用一段时间后，笔尖的滚珠会磨损，出墨口变大，导致漏油。曾有不少圆珠笔厂家投入大量的人力物力，试图通过研发出高耐磨度的滚珠来解决问题，但几经努力，始终没有重大进展。
后来，一个叫中田藤三郎的日本人发现，圆珠笔在写到两万字的时候才会漏油，那只要把笔芯的装油量控制在能写两万字之内，问题不就解决了吗。那些一心改进钢珠的圆珠笔厂家犯的错误是没有界定清楚问题，他们以为问题是“提高滚珠的耐磨性，解决圆珠笔漏油的问题”，但真正的问题是“怎样才能让圆珠笔不漏油”。
我们在企业做咨询的时候首先就要界定问题，比如，很多企业因为执行力的问题找到我们，但我们调研后经常发现，企业真正的问题不是没有执行力，而是不会做计划，做出来的计划根本没有可执行性。
界定了问题，也就是搞清楚了真正要解决的问题是什么之后，我们就需要对问题进行结构化的逻辑树分析了。也就是大石哲之强调的解决问题的第一个技巧。
那什么叫结构化的逻辑树分析呢？
所谓结构就是指解决问题的分析框架，结构化是指界定问题后，把问题细分为便于理解和操作的模块。结构化能让我们迅速把握问题的实质，然后形成可行的初始假设。
比如说，你所在的组织突然发生了一件危害公共利益的危机事件，怎样把这一事件结构化以便于处理呢？
我们先要分析问题的实质是什么？是我们要取得公众谅解，并且防止类似事件再次发生。那在这个实质之下，问题能细分成哪些可以操作的模块呢？
首先，就是思考如何致歉，可能要先无条件向所有人道歉，赔偿受害者；然后，思考怎么稳住人们最基本的信心，那就要调查并公布事件的真相；然后思考怎么防止类似事件再出现，这可能就要追究相关人员的责任，然后制定更严格的规程；最后要感谢社会各界的关注和批评为自身提供了弥补和改正的机会。
我们可以看到，把问题结构化之后有两个好处，一是处理起事情会更有条理，不会像无头苍蝇那样乱飞乱撞；二是能紧紧抓住处理危机事件时两个最核心的原则——取得公众的谅解和防止危机的再次发生。
再比如说，公司让你做一个明年的营销规划，你一开始可能不知从何处入手，但如果你能把这个问题结构化，比如把规划分为市场战略、品牌战略、渠道战略、商品规划、营收规划、团队建设、运营等模块，问题是不是就清晰明了多了，也容易处理多了。
关于结构化的思维，樊登读书已经解读过的《金字塔原理》中有更详细的解释，大家可以搜索收听。
结构化问题之后，对每一个细分模块还可以再进行结构化，比如我们刚才提到的渠道战略，就可以继续细分为针对乡镇经销商的战略、针对大卖场的战略、针对专卖店的战略等。
经过这样的细分，你就可以很方便地给出具体的解决方案了。比如，针对乡镇经销商的战略主要有两点，一是加大开发经销商的力度，增加500家的客户；二是通过形象改造、销售培训等方式提升现有经销商的销量。
这种从最高层开始，将问题的所有子问题分层罗列，逐步向下扩展的结构框架叫作逻辑树，善用逻辑树能够让我们俯瞰问题的全貌，帮助我们澄清复杂问题，理清解决问题的思路。这就能提高我们解决问题的效率。
那么，怎样才能熟练使用逻辑树呢？大石哲之在书中主要提到了两点，一是刻意练习，比如坐地铁时看到报纸上报道某职业球队获得了联赛冠军，你就可以设问，这支球队成功的原因是什么呢？
之后利用逻辑树做假设训练，用随身携带的便签记下自己的思考。一开始时可能写不出令人满意的逻辑树，但一般来说，扎实锻炼半年之后就能渐渐掌握了。
第二是拜师学艺，因为绘制逻辑树时，本人无法发现自身的错误，所以，独自一人练习的效果有限，我们需要那些已经能够出色运用逻辑树的人的帮助和指正，这样才可以迅速提高利用逻辑树分析问题的水平。
界定清楚了问题，并且利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就进入到了解决问题的下一个步骤，建立可行的假设。也就是大石哲之所说的分析、解决问题的第二个技巧。
什么意思呢？所谓可行的假设也就是解决问题的可能的途径，它可以让你忽略问题的细枝末节，将注意力集中在问题的主要矛盾上。
我们知道，解决问题需要收集大量的相关数据和资料，收集后还要对数据和资料做详细的分析研究，然后才可能拿出一个可行的方案。但在实际工作中，这么做涉及的范围会不断扩大，要分析研究的数据和资料也非常惊人。往往时间、精力花了不少，却很难得出一个靠谱的结论，效率非常低。
为了避免这种情况，先“做个假设”就很有必要了。
比如，某地发生了一起命案，受害者的尸体被抛弃在山里。有经验的警察不会去地毯式地调查发生命案的那段时间所有进过山的人，而是首先划出重点。
他会设想：尸体被抛弃到山里，一定要用汽车运尸体。如果车是借的，租车公司应该会有记录，所以先排查记录上的人。
当然，假设不一定就是正确的，所以在做出凶手可能会租车的假设之后，还必须通过事实和数据去验证这个假设。
比如，警察调查了抛尸地100公里内所有6家租车公司后并没有发现可疑的人，也就是说在验证过程中出现了与假设不一致的事实和数据，这可能就说明警察的假设是错误的。这里，没有发现可疑的人是事实，6家就是数据。这时，警察就必须坦然接受这种反馈结果，然后重新划一个重点，换一个方向，再做验证。
这也就是所谓的大胆假设，小心求证。
这种假设→检验→反馈的循环是咨询业的精髓，不仅仅能够帮助警察迅速破案，还可以提高你解决任何问题的效率。
好了，通过界定问题、结构化问题和建立假设并验证之后，你已经有了解决问题的方案了。但还没完，你还需要设定出具体的解决问题的步骤，这一步也就是大石哲之告诉我们的分析、解决问题的第三个技巧。
你比如说，小李是一家广告耗材公司的业务经理，公司主要业务有两块。一是销售条幅布、灯箱片、喷绘墨水等耗材类产品，另一块是为客户加工制作一些广告牌、广告旗之类的产品。
在做下一年的销售计划时，小李把客户分为4种类型，为每一种类型的客户制定了针对性的销售方案。其中有一类客户是那些业务总量不算太大，但主要集中在高毛利的加工类业务的客户。
对这种类型的客户，小李的目标是，尽可能地让他们把加工业务全交给自己。为此，小李制定了客户在公司存5000元预付款，加工类业务打85折的销售策略。
但怎么把这个销售策略落到实处呢？编一条信息给客户群发一下吗？这显然不是最好的办法。正确的做法是设定出具有逻辑性的工作步骤。
首先，小李需要把每个属于这一类的客户在今年的总业务量统计出来。为什么要这么做？因为加工类业务在时间上不集中、很分散，一般经销商对自己一年的总业务量没有概念，就像每年支付宝晒账单时很多人都不敢相信自己居然花了那么多钱一样；
然后，小李需要把每一家客户的业务明细制作成表格。为什么要做这一步？因为就像很多不相信自己花了那么多钱的人看到支付宝账单后，第一个反应是去点明细一样，不觉得自己有那么大业务量的客户看到总账后，也会去看一下明细账；
第三步是算出按今年的总业务量，如果打85折，客户会省多少钱，比如某一客户的总业务量是23000元，如果打85折，客户会少花3450元；
第四步是算出5000元存银行一年的利息是多少，比如按4.3个点的理财产品算是215元；
第五步是算出二者的差价是多少，对这个客户来说就是3450－215=3235元；
第六步是把以上所有的内容做成一个表单；
第七步是把这个表单发到客户的微信上；
第八步是打电话或上门去和客户做一个沟通，主要是强调虽然要预存5000元，但一年的净收益却是3235元，而且，如果业务量有增长，净收益可能会远远超过3235元。
这8个步骤看起来都非常简单，但设定并通过这8个步骤去工作，比起你只是编个信息群发消息给客户要有效率，也更有效果。
Ok，现在你不但有了解决问题的方案，而且你还设定了解决问题的具体的步骤，你可以去向上司提出你的建议了。为了让你的上司更容易理解并接受你的建议，你可以借鉴一下大石哲之在书中总结的提建议的基本原则，也就是所谓的“云—雨—伞”结构。
“云—雨—伞”建议原则是大石哲之在分析、解决问题上提炼出的第四个技巧。
云代表“事实”，是你用眼睛实际观察到的情况；雨代表“分析”，是你从出现乌云这个事实做出可能会下雨的分析；伞代表“行动”，也就是你从快要下雨了这个分析得出的需要带上雨伞的行为结论。
我们来看一个实例。假设你现在要向上司提一些营销方面的建议，怎么按照“云—雨—伞”的结构组织发言呢？首先，你要把你观察到的企业在营销方面存在的问题呈现出来。比如，你说“我们目前存在增长率在趋缓、市场占有率在下降、竞争对手在快速逼近、经销商忠诚度在丧失、销售毛利在降低”等等等等一大堆问题。
之后，你要做出分析，指出是哪些原因导致这些问题出现。比如，原因可能有，市场已进入成熟期，每年的增量有限、业务人员技能不足、新品研发不力等等。
最后，你要提出你的解决方案，比如成立培训部门，加强业务人员的技能培训、对研发部门的管理层作出调整、重新制定研发部门的绩效考核和薪酬制度等等。
通过这种“云—雨—伞”的结构，也就是首先说你观察到的现状是什么，然后分析为什么会这样，最后提出你的解决方案，你就可以把你的意见和建议清晰地展现出来了。
以上四个方面，也就是结构化和逻辑树、假设性思维、设定工作步骤，以及提建议的基本原则，是大石哲之总结的解决问题的主要方法和技巧。当然，我认为在结构化问题之前还是要有先界定问题这一步，所以工具其实有5个。掌握了这5个工具，你就可以游刃有余地去应对那些新情况、新问题了。
03 成为职场靠谱人的秘诀
要成为靠谱的职场人，能够有效地和人沟通，能够高效地分析和解决问题当然很重要，但同时，我们还需要建立起职业化的素养，去赢得领导的肯定和同事的认同，赢得他们发自内心的支持和帮助。这不仅能让我们在沟通和解决问题时更加如鱼得水，还能提升我们的职场幸福感。
大石哲之在书中总结的职场人的职业素养有些是常识，比如要为客户创造价值、时间就是金钱、团队合作等等，我们大家都已经有相当的认识了。这里我想给大家介绍几点可能比较陌生的品质，比如快速行动胜过追求完美、勇于承诺、“守破离”思想以及发挥追随力。
第一种品质，大石哲之说 “快速行动胜过追求完美”，这好像有点反常识，但如果认真去想，又会觉得很有道理。
很多人做事精益求精、追求完美，凡事讲求预，则立，不预，则废，事前总要做大量的调查、分析、研究、规划、讨论、报告，非要到自己觉得有把握的时候才出手，必须“先瞄准，再开枪”。问题是，很多时候，等你把瞄准的流程走完了，觉得有把握了，黄花菜也凉了。
就像杰克·韦尔奇说的，如果你一定要等到完美答案出现再去行动的话，会错过整个世界。
所以，大石哲之认为，靠谱的职场人都是行动导向的，快速行动，摸着石头过河，先开枪，再调整，而不去刻意追求完美。
你知道，郭士纳当年担任陷入低谷的IBM的董事长后，大家都在期待，说他能不能拿出一份拯救IBM的战略规划。
可是郭士纳却对媒体说IBM当前根本不需要什么远景规划，因为他发现，IBM的档案柜中充斥着大量的远景规划文稿。他甚至发现其中有一份文件精准地预测到了微软、英特尔对IBM的围攻。但结果又怎样呢？当时IBM还是快完蛋了。
为什么会这样呢？郭士纳认为这是因为IBM对完美的固执迷恋。IT产业的特点是以“够好就行”的产品先快速进入市场，然后根据市场的反馈再不断地升级和迭代。当时硅谷就有句名言说，如果你不为你推出的第一代产品感到羞愧的话，那你推出得就太晚了。
IBM对完美的固执迷恋导致了一种僵化的企业文化，各种检查、复核、批准、生效的流程导致每隔4-5年IBM才会有新的主机产品发布，所以有个笑话说：产品都不是从IBM发布出来的，而是好不容易才从IBM逃离出来的。
郭士纳一上任，就要求IBM人不要一味地追求完美无缺，他说在新IBM中，成功人士一定是那些动手做事的人，而且是快速动手做事的人。他说他想要的，也是IBM欠缺的，是一种巨大的紧迫感，或者也可以叫“建设性的不耐烦”。“建设性的不耐烦”，就是要感到不耐烦，但这种不耐烦是建设性的，是不是很有意思。
职业化素养的第二个品质是勇于承诺。
大石哲之所说的勇于承诺是指对工作成果的承诺，一旦做出承诺，无论发生什么都一定要兑现。这听起来很鸡汤，或者很成功学，但承诺本身确实对工作有促进作用。
奥地利心理学家弗兰克尔指出，人生共有三种重要的价值，一是经验价值，来自你的经历和遭遇；二是创造价值，出自个人独创；三是态度价值，也就是人面临困境时的反应。
这三种价值中，弗兰克尔认为，境界最高的是态度价值，积极的态度是人们克服困境、达成目标的最重要的基础。管理学家彼得·德鲁克也明确说过：生产力是一种态度。
书里边大石哲之还给到了两个提高承诺力的方法：一是热爱自己的工作，对工作乐此不疲。就像安兰德说的，要做好一件事，你首先要喜欢这件事本身，而不是喜欢这件事给你带来的结果，结果充其量只能是第二位的。
另一个提高承诺力的方法是，让自己身处高承诺力的团队之中。不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友，现在的工作更多需要团队合作去完成，如果团队中有那么几个坑队友，那你很可能也会被带到坑里去，没有办法兑现承诺了。
大石哲之总结的职业化素养的第三个品质是“守破离”思想。
“守破离”思想是指，在从事一项新的工作时，你首先需要的是“守”，也就是完全效仿他人的一举一动；之后是“破”，也就是思考和现有的做事方法不同的模式；最后是“离”，也就是要超越传统的做事方法，创造出你独有的技法。
这种思想很容易让人联想到华为的“三化”管理。当年华为引进外部的先进管理方法时，要求所有员工首先要僵化执行，也就是所谓的削足适履。
任何人，你先甭跟我扯什么屁话，先执行，否则请你卷铺盖走人；执行了一段时间，了解、熟悉了之后，可以有一个优化改良的过程，也就是根据企业的实际情况做出调整和改进，使之更适合于企业；最后是固化运作，也就是调整、改进之后的落地实施。
然后，大石哲之总结的职业化素养的第四种品质是追随力。
这个挺有意思，一般企业都强调领导力，很少有强调追随力的。但看了大石哲之的分析后你会觉得真的挺有道理。
大石哲之认为所谓发挥追随力，本质上就是一种分工，也就是上司对结果负责，下属对过程负责。
这一点对于初入职场的新人特别重要。上司提出方案后，下属必须全力配合，执行落地。
其实发挥追随力和前面提到的“守”是一个道理，入职不久的新人很难有什么深刻的洞见，踏踏实实地追随领导，全力以赴地执行上司的决策方案，才是你能够提供的最大价值。
记住了吗？职业化素养的四大品质：快速行动胜过追求完美、勇于承诺、“守破离”思想和追随力。这些品质能让你在工作中迅速赢得他人的帮助和支持。
到这里《靠谱》的解读就全部结束了，我们来做一个全盘的简短回顾。
我们学了有效沟通的6个技巧，分别是先讲结论、直入主题、用数据和逻辑说话、用对方熟悉的方式沟通、超越客户的期望值，以及上司和下属达成精准共识。
我们还讲了高效分析和解决问题的5个方法和技巧，包括界定问题、结构化与逻辑树、假设性思考、设定工作步骤，以及“云—雨—伞”建议原则。
最后我们讲了四种职业化素养的品质：快速行动、勇于承诺、“守破离”和追随力。熟练运用这些工具和技巧，具备这些品质，我们可能就会收获职场最高的赞誉：靠谱。
书中还有一些非常有用的方法和技巧，限于篇幅没有介绍，书友有时间可以自己去看一看。很薄的一本小册子，通俗易懂，但实用有效。