向客户提供合适的产品或服务，真得很重要吗？

      我在公司负责销售业务有十年了。不卖关子，开门见山说，向客户提供合适的产品或服务，真得很重要！　先从我是供应商的角度来说，我提供产品或服务给我的客户，这话是正确的；从我是客户的角度来说，厂家提供产品或服务给我，这话也没毛病；在这三角关系中，如果各方都做好自己该做的事，尤其是我作为客户这个角度上，三方会越做越顺、越走越大 ；否则，就是会越做越小、最好分道扬镳。

  　  以下就是我十年的销售的经历和总结：

    　从08年至12年，可以说是越做越顺、越走越大。当时，不论是产品还是服务，咱们都是创新且有竞争力的。所销售产品是全进口的，在那时，全进口的产品，是该行业比较少的；而且该品牌在国外也有一定的历史。厂家工作人员也很给力，有钱出钱、有物出物、有人出人，不断与我们一起做市场推广活动，做圈子活动。当时的市场做法的：对于新客户，做适合客户的销售方案，然后配套有产品培训、使用培训、销售培训、广告配套与客户的客户互动；对于老客户，也参考新客户的方式去改进；当然也会在广告媒体宣传。经过这些年的辛勤劳作，得到市场和客户的认可。在12年初的计划会议时，老板同厂家的人说：做了这么多年，终于有钱赚了(注意：老板说有钱赚的意思，与我们说有钱赚的意思是不一样的)。这句话是厂家人员后来同我说的。

        在这段期间，其实双方矛盾也是有的，毕竟双方的立场不同，但最后都是有一方妥协，要不就厂家让步，要不就我们让步；出现问题，该怎样处理就怎样处理；最后结果都是大家完成任务，有钱赚。

        从13年开始，形势就走下坡了，一直坚持到17年，老板不想再做这个产品了，最后是分道扬镳。回想起来，也是与产品或服务紧密相连。而决定产品或服务的，非人莫属。因为厂家所在公司与某大公司合并，合并后第一显示出来的问题是：公司文化层面不一样。虽然在合并前，厂家一再强调，合并前后对于研发、生产、销售等一系列的操作不会有变化，但随着时间的推移，问题逐渐显示……

      13年前后，行业内新产品越来越多，不论是国产的还是进口的，越来越丰富，层出不穷，营销方式也越来越新颖；当然，有些是好的产品，有些侧是见人见智。反观我们所销售的主力产品的，还是原来的没有更新；期间是有推出的新产品，但都是闭门造车，也没有了解客户需求；在质量方面，相对于前些年的均下降了，但对于质量问题的质疑，厂家给出的结果；不同批次的产品，会允许有一定的误差范围，在范围内的，都可以合格产品，可以出厂。但对于已确认是质量问题的产品，处理起来的综合成本，相对于公司未合并之前，也是够高的。产品质量问题，13年以前也有的，但处理方式与效率相比13年后好很多。

        人员变动方面，厂家自合并后，政策与对应的工作人员一样，经常变换。对于市场营销或服务层面(比如之前一直在运作的培训与客户互动等服务)也变了，凡涉及到厂家投入，官方答复基本如下:一、Budget Control；二、经销商先出钱，在后续采购再分批返还支持。这样一操作，经销商的积极性自然下降了。中国内地市场那么大，厂家要求有销量，那么，增加更多的经销商是必然的，但经销商数量增加，就会出现问题，因为总会有些经销商是麻烦的制造者。之前就出现过经销商退网，把采购成本价发到群里，希望以此清掉库存。对于这些问题，厂家似乎不以为然……而经过这些骚操作后，各位看官可以想像一下接下来发生什么?不要家内说经销商们不看好前景，就连厂部的工作人员都是貌合神离、各自盘算着自己的算盘。

        就这样，一直到17年就结束了。因此，回顾这些亲身经历，我强烈认为，产品或服务真得很重要！我们作为客户的角色，供应商提供的产品或服务是否符合咱们的需求；咱们作为供应商的时候，所提供的产品或服务，是否符合客户的需求？在之前的工作当中，供应商提供给我的产品或服务，是直接影响到我客户的最终感受。正因为后来的产品或服务不行，才导致了最后的分道扬镳。

        我也承认，好的产品或服务并不是公司成功的所有因素，但它是起决定性的因素！公司内部决策和管理也有一定的作用，但它是另外一个范畴了，关于当时当时公司管理和厂家对经销商的管理，下回分解。