06 故事：促人起而行动
1. “可信的”观点让人相信，“情感的”观点让人关心。好的故事能让人行动。故事具有模拟（有关如何行动的知识）和启发（行动的动机）的双重力量，以激发行动为最终目的，告诉我们情境如何误导人们做出错误决策，阐明我们未能觉察的因果关系，并教给我们别人解决问题时使用的出人意料而又充满智慧的方法。成功抢救新生儿的故事，通过描述在医院等级森严的环境下，一个护士用听诊器确诊婴儿遭遇的是心包积气，即使在仪器和主治医生的不同诊断压力下，仍能牢牢坚守自己的救治方法，最终拯救了一条小生命。
2. 除了激发行动，故事的其他优点还包括：故事继承了“具体”的全部优点，能助人理解和记忆；故事结合许多信息的“简单”（核心又精炼），故事能提升“可信”， 给我们真实体验的感觉。人如果被故事“洗了脑”，当人们感觉自己完全沉浸在心理模拟之中时，比较容易被故事说服。陪审员高度依赖故事来达成最终裁决。陪审员要面对大量事实，这些事实顺序经过打乱，中间常有大量漏洞，并且经过证人带有明显个人偏见的过滤。通常陪审员会很自然地构造出一个或多个故事来解释杂乱无章的信息，然后将自己的故事和控辩双方的故事相对比，从中选出最接近自己故事的那一个。判决结果很容易受陪审员是否容易构建出自己故事的影响，即使面对完全一致的信息时亦然。当辩方以故事顺序方式呈现证据而控方以非故事顺序方式呈现证据时，仅有31%的陪审员投票判定被告人有罪；当控辩双方互换方式呈现完全一致的证据时，78%的陪审员判定被告人有罪；当控辩双方都以故事顺序呈现证据时，陪审员对自己的判决感到最有自信：直接经验形成的看法比较有力量。人们喜欢听到双方版本的故事，在脑中清楚看到所有证据，然后再下决定。
公司餐厅里的行话
1. 我们大家都会说行话，部分原因只是“人际沟通入门课”而已，我们总是想跟别人说彼此都知道的事情。施乐复印机维修员讲的故事内置了戏剧情节：一条误导人的错误代码让两人白忙一通，结果发现问题远比想象中简单。这个故事形式比较有趣的地方是，让他的午餐伙伴们也能参与其中，听众可以在脑中测试自己会怎么处理这种情况。在场的人起先不知道E053错误代码是怎么回事，现在便可修正自己的“E053图式”，知道该怎样处理 “误导人的E053错误代码”。行话里面往往暗含应对现实世界的线索。
2. 讲故事的人本可以只分享故事梗概，不必提到细节，或可以直接跳到重点。这个故事在功能上并不等于写一封“注意：烧坏的双电晕管会引发E053错误信息”的电子邮件再群发给全公司。故事既是娱乐，也是学习，故事所扮演的角色，是把知识放入一个更生活化的框架中。E053故事加入了情感要素：找不出问题还被错误代码误导的挫败感。E053故事还用到了事件背景：原以为是“XER主板配置的变动”引发了这个以前没有的错误。故事还在最后给出了一个深层面的寓意：不应该完全相信错误代码。这种“代码怀疑论”是维修员在未来任何工作场合都能用得上的。听一个E053错误代码的故事比自己读培训手册里的一句警告更有用。
人们如何理解故事
1. 故事总是跟娱乐密不可分，它经常跟电影、电视、书籍和杂志等联系在一起。每当孩子们说“给我讲个故事”时，他们要的是娱乐，不是学习。
2. 世上并不存在什么“被动”的听众，在内心深处，我们其实是准备有所行动的。我们读书时，会有一种被吸入作者笔下世界的感觉；我们听朋友讲故事，会本能地投入感情；我们看电影时，会认同影片中的主人公。（要人持有怀疑态度去评价各种对象，在未经证实之前保持不信，会比较困难。当人们沉浸在故事中时，会完全进入模拟状态，行为举止有如暂时忘记了已知结局。）
3. 心理学家让第一组受试者读的故事里有个关键性的物体与故事主角产生了关联，比如“约翰在慢跑前穿上了运动衫”。第二组受试者读的故事里那个关键性的物体与故事主角发生了分离，比如“约翰在慢跑前脱掉了运动衫”。 在描述了另外两句话之后，故事再一次提及这件“运动衫”，而电脑则追踪读者阅读这个句子需要的时间。奇怪的是，以为约翰已经脱掉了运动衫的读者，比以为约翰还穿着运动衫的读者花了更多时间来读这个句子。这意味着我们听故事时会在心理进行地理位置的模拟。如果说“当约翰把运动衫脱下来，放在家里”，我们也就相应把它放在脑海中的某个偏远角落。我们就不单单是能在脑海中把故事视觉化，还能将故事模拟化，包括我们在头脑中创造的与故事中描写的空间关系相对应的类似物（不管是多么不精确的对应）。
4. 研究人员要求三组学生在心中默想，一个已经困扰他们许久、在未来有可能解决的问题，比如学业、情感方面的困惑。第一组是“控制组”的受试学生，研究人员告诉他们，实验目的是希望帮他们有效地处理这些问题，并指导学生“重要的是要去思考和多了解这个问题，考虑你能怎么一步步处理问题……解决问题可以减轻你的压力，让你对自己处理问题的办法感到满意，帮助你从经验中得到成长。”在接受这些指示后，学生们就各回各家，一周后再向实验室汇报结果；第二组学生是“事件模拟组”，他们得留在实验室里。研究人员要求他们在脑中一步步地回溯导致问题发生的诸多事件：我们希望你能想象这个问题是如何产生的。仔细回想第一次事件的细节，想象问题的开始，把事件发生的每一步都想一遍。想象你采取过的行动、你说过的话和做过的事。想象那一幕谁在你周围，你自己在哪儿。其基本假定是，回顾问题一连串的因果关系有助于学生思考如何解决问题，就像程序员进行系统调试一样；第三组学生是“结果模拟组”。研究人员要求他们在脑中模拟出问题可能达成的正面结果：想象你的问题开始迎刃而解，你正在脱离令人窒息的压迫情境，想象问题得到解决后你感受到的满足感。想象你心中充满了自信，知道自己成功处理好了这个问题。结果模拟组学生把焦点集中在了自己期望见到的未来结果上。经过初步训练后，两个模拟组学生也都回了家。这两组人员被要求每天花5分钟重复他们的模拟训练，在一周后向实验室汇报。事实上，到了第一天晚上，事件模拟组已经比其他两组感受到更加积极的振奋情绪；在一周后返回实验室，事件模拟组的优势变得更加显著，他们更容易采取具体行动解决问题，寻求他人的建议和支持，汇报他们学到了一些东西并且成长了。事件模拟组受试学生模拟过去的事件如何展开，在各方面的表现都优于其他两组。模拟过去的事件比模拟未来结果要有用得多。光有积极心态并不足以解决问题。
5. 心理模拟有效的原因是，我们开始想象某一事件或一连串事件时，必定会激发身体实际活动时活跃的脑区。脑部扫描显示，人在想象一道闪光时，大脑的视觉区域会激活；人在想象别人触摸自己的皮肤时，脑中的触觉区域会激活；这种心理想象的动作还会反射到其他器官上：人在想象声母是b或p的汉字时，嘴唇也会不自觉地跟着微微动起来；人在想象埃菲尔铁塔时，眼球会不由自主地往上翻；心理模拟甚至能改变真实的生理反应。人在喝白开水时若想象自己是在喝柠檬汁，唾液分泌会增多；人在喝柠檬汁时想象自己在喝白开水，唾液分泌则会减少。
6. 心理模拟的作用：个中道理简单明了：心理模拟固然比不上真正做一件事那么好，不过绝对是仅次于此的第二选择了。故事选对了，就等于模拟成功了。模拟训练越是接近真实世界的行动，就越行之有效。
1) 心理模拟可以帮助我们控制情绪。有一种经典的恐惧症治疗方法：首先让病人经历一个抑制焦虑的放松过程，然后要病人用视觉去想象自己害怕的东西。第一步的视觉想象是从恐惧源的周边开始。例如，害怕坐飞机的人可以先想象自己开车去机场的那段路程。接下来，心理治疗师会带领病人开始一系列的视觉想象，越来越接近恐惧源的核心。（“现在飞机引擎在跑道上运转起来，声音越来越大……”）只要某段视觉想象引发了焦虑，病人就立即暂停，运用放松技巧回到平衡状态。值得注意的是，这些视觉想象的焦点仅仅放在事件本身上面；关注的是过程，而非结果。没有人是靠想象自己痊愈后有多快乐来治好自己的恐惧症的。
2) 头脑中模拟某一事件有助于我们想起本来可能忽视的东西，想象去购物中心购物的过程，可以提醒我们顺道把衣服带到中心里的干洗店。
3) 心理模拟可以帮助我们预见未来情形下的合理反应。想象对方会说什么，可以使我们在必要时让该说的话脱口而出（或者避免祸从口出）。心理预演可以防止人们重新染上恶习，比如一个正在戒酒的人，如果能在脑中预演自己会如何面对周日的比赛，就会比较容易防止酒瘾复发：要是看球时有人起来拿啤酒喝，我该怎么做？
4) 心理模拟在涉及脑力活动较多的任务（如长号演奏）要比运用身体活动较多的任务（如平衡木体操）时来得有效。光靠心理练习就可以产生身体练习2/3的效益，可以大幅改善自己的表现。你要是静静坐着不动，然后想象自己从头到尾成功做完了一项工作，结果真的就会做得更出色。
7. 具体故事比抽象文本更有力量，正是因为故事提供了文本所缺少的语境。飞行模拟器对飞行员来说要比记忆训练卡片更有效。对医生而言，阑尾炎一经诊断，要治疗也就手到擒来，但问题就在于首先要能分辨出究竟是阑尾发炎还是胃部不适、食物中毒还是胃溃疡。问题X不一定总是以问题X的面目现身。故事中的语境就好像是魔术贴的小钩子，越多黏性也就越强。
创意诊断
1. 背景：对付问题学生。
2. 信息二的这则故事让我们了解了模拟应对问题学生的过程。信息一中教学指导手册里提出的几点常识性的抽象建议，在这里并没有直接讲出来，但都体现出来了：比如教授试着“化解”学生的愤怒，安排在“较私密的场合跟学生谈话”，并且自始至终都保持冷静。最后的解决办法（告诉他班上其他同学都在抱怨，还纷纷提议怎样解决他的捣乱行为时，问题学生的肢体语言和态度才完全改变，毕竟他以为自己是在跟其他同学炫耀，后来才发现其他人根本就不喜欢他的这副德行）既具体又意外。这是“非常识”：我们本以为问题学生不会在乎其他同学的想法，其实不尊重老师的学生可以通过其他学生的力量来加以规范。
3. 小结：若要培训教师，选几个像艾莉森·巴克曼这样的故事，教师们会对巴克曼产生同理心，就会关心事情的结果。关心一个人要比关心几条重要建议容易和有效得多。运用故事的解决办法并非出于直觉，通常培训部门十有八九都会编写出像信息一中那样机械的材料。我们必须抵制这种从省略故事直接跳到“要诀”的习惯。
故事即启发：贾里德的故事
1. 90年代末，赛百味公司标榜新推出的三明治系列有多么健康。宣传运动以统计数据为根基：7个三明治只含有不到6克脂肪。“7个不到6克”，这已是相当好的卖点了；再者说十分“押韵”。但这波广告远不如赛百味的下一波广告那么富有黏性：大学生贾里德·福格尔（Jared Fogle）受到“7个不到6克”广告的鼓励，设计出个人专属的赛百味饮食法-午餐吃12英寸的蔬菜三明治，晚餐吃6英寸的火鸡三明治，三个月减重近100磅；等到健康状况允许后，贾里德就开始尽量走路，最终从体重425磅减肥到200磅的故事为主题的广告。
2. 两种广告都在挖掘同一片“矿源”：两者都强调营养又低脂的三明治，两者也都提出减轻体重的保证。结果，一个勉强还算成功，另一个则使全美国为之震动。
1) 我们早就可以预测出贾里德故事会成为两个广告中的赢家。贾里德故事在我们的黏性创意检查表（简、奇、具、信、情、事）中表现有多么出色：
A. 很简单：吃三明治就可减肥。（这句表述或许过于简单化，老实说，肉丸三明治再加双份蛋黄酱是没办法助你减肥的。）
B. 很意外：有个家伙竟然光靠吃快餐就能瘦一大圈！这个故事违反了我们脑中的快餐图式，这个固有图式呈现给我们的形象是胖子贾里德而不是瘦子贾里德。
C. 很具体：想想超大尺码的裤子、瘦掉的一大圈腰围和特定品牌三明治的饮食法。更像是伊索寓言，而不是抽象概念。
D. 很可信：这跟帕姆·拉芬的反吸烟广告具有异曲同工的反权威真实感。曾经身穿60英寸裤子的家伙在教我们怎样节食呢！
E. 有情感：我们更容易关心贾里德这个人，而不是某个群体。而且还探及马斯洛需求层次理论的深处：故事讲述了一个人在三明治快餐店的帮助下激发了自己的潜能。
F. 是故事：我们的主人公冲破重重阻碍，终获成功。这故事能启发我们每个人都起而效仿。
2) 把“7个不到6克”广告放进我们的六项检查表（简、奇、具、信、情、事）中逐一对照：
A. 很简单但是核心信息并不是那么吸引人。核心信息：“我们有多种低脂三明治。”而贾里德故事：“吃赛百味、减肥，改变你的人生。”前者只是在卖钻头，后者则是告诉你如何把孩子的相片挂上墙。
B. 很难算得上意外，贾里德的故事则堪称一记重拳，因为它打破了吃快餐会发胖的强大图式。如果“7个不到6克”也想攻击这个图式，恐怕很难产生效果。
C. 不具体：数字没有细节可言的。
D. 算可信，但只是因为标准很低：没几个人听到三明治脂肪不足6克会怀疑，所以也用不着说服他们。
E. 不带有感情，也不是故事。
3. 1999年，《印第安纳学生日报》（Indiana Daily Student ）刊登了由贾里德过去同宿舍的瑞安·科尔曼（Ryan Coleman）所写的一篇报道，贾里德减肥成功的故事也从此开始轰动整个美国；后来，《男性健康》（Men’s Health ）杂志的一名记者碰巧读到了《印第安纳学生日报》那篇有关贾里德的报道，就写了一个关于“潜艇三明治减肥法”的简介。文章没有提及贾里德的名字，没说他的三明治是在哪家店买的。关键是赛百味连锁店一家加盟店的老板鲍勃·奥茨维亚（Bob Ocwieja）看到了这篇文章，抽空找到了赛百味在芝加哥的广告代理公司，并建议该公司的创意总监理查德·科德（Richard Coad）去看看这篇文章。 科德派了一名实习生到印第安纳州布卢明顿市去，只给了一些模糊的指示说去找一个吃三明治减肥的神秘家伙，另外还要实习生找出来他吃的到底是哪家的三明治。那位实习生运气极佳，他去的第一家就是校园附近的赛百味加盟店，前台服务员告诉他是贾里德，且他证实了这个故事；正当此时，贾里德故事又碰上一个阻碍，广告公司总裁克劳斯打电话给赛百味的市场营销主管，把贾里德的故事告诉他，建议广为宣传。但营销主管并不以为然，他想要做的是突出赛百味三明治口味的广告宣传。同时，赛百味公司的律师也众口一词地说，贾里德广告做不得，因为那会招致医疗纠纷，让公司背负责任等问题。要避免责任的唯一办法就是在广告里加上一条免责声明。“本公司不推荐这套节食法。减肥请遵医嘱。” 不过克劳斯和科德并不死心，虽然赛百味全国总公司否决了贾里德的广告，但有些地方加盟店表示对此故事感兴趣，也愿意提供地方性的广告经费来投放广告。但是随之而来的是又一个障碍：加盟店通常只出钱在当地播出广告，而并不出资来制作真正的商业广告。广告制作经费多半由全国总公司负责提供；于是科德的老板克劳斯决定免费制作这则广告。终于，贾里德故事的广告在2000年1月1日首播，恰好赶上一年一度的新年减肥许愿潮，播出后引起了巨大的反响， 各大媒体和奥普拉竟然也打电话过来了。几天后，赛百味全国总公司打电话找克劳斯，询问这支广告能否投放到全国播出。之后赛百味营业额同比上升了18%，而一些小规模的三明治连锁店每年的增长率也不过7%左右。
1) 贾里德的故事颇有几分模拟价值。这故事并不算纯粹的“飞行模拟器”，更像是鼓舞人心的打气筒。故事里那个大胖子，光靠自己发明的节食法就甩掉足足245磅肉！贾里德的故事也能激起情感共鸣。即便是对节食不感兴趣的瘦子也可以受到贾里德的启发，有志者事竟成。这也是故事能提供的第二项主要益处：启发。模拟可促人行动，启发同样能激起行动；
2) 贾里德故事还有一个动人之处在于，这个广告多亏了好多人的努力，很多不太可能发生的事件悉数发生，才能让贾里德最终登上电视：赛百味分店经理必须极其主动，才会向创意总监提到杂志文章的事。那位创意总监必须处事非常得力，才会在一个可能徒劳无益的差事上投入资源。广告公司总裁必须无偿制作这个广告，因为他知道自己钓到了大鱼。赛百味总公司的营销团队也必须要放下面子，承认先前没认可贾里德故事是自己的失误。
4. 从观念的源头到最终的出口，有多少伟大的想法无疾而终就是因为中途人们放弃了。在普通人的世界里，加盟店老板只会觉得贾里德的故事很搞笑。 贾里德是这个减肥故事的主人公，而奥茨维亚和科德是我们黏性创意故事的主人公。奥茨维亚是能从故事中发掘潜力的英雄，科德则是愿意动用资源去执行的英雄。贾里德的故事提醒了我们，不一定非要去创造黏性创意。只要能发掘出来，通常情况下会更容易也更有用。
伯乐的艺术
1. 《心灵鸡汤》里讲的都是深具启发性的故事，能鼓舞和激励人心。最厉害的一点就是，这些故事不是作者编造出来的，而是由他们发现并搜集起来的。而都市传说总是想要强化一种愤世嫉俗、悲观和偏执的世界观。剧本创作大师罗伯特·麦基在他的书中列举了25种故事类型，比如现代史诗和幻灭情节等。我们将一大堆具有启发意义的故事（只占所有故事的一小部分）进行分类整合出三类基本情节：挑战情节、联系情节和创造情节。原版《心灵鸡汤》里有80%以上的故事，以及《人物》（People ）杂志里60%以上的普通人故事可以归入这三种基本类型。
2. 我们的目的在于，学习如何发掘出那些有潜力的故事，重要的是知道你该找的是什么，不一定要自己编造出什么故事来。当看到那篇贾里德的文章，我们应该能立即发掘出关键元素。如果那种感觉跟你的理想目标相吻合，那你就该好好利用这则故事，而不要只是往布告板上一贴了事。即便你是比较厌倦世故的人，觉得《心灵鸡汤》更像甜言蜜语而不是启发人心的故事，那么这三种情节模板对你仍有价值，你只要适当削弱其中的情节因素即可。
3. 受试者每天阅读一则经过挑选的故事，并且记录每一则故事的感受，每一类情节会驱动相应的特殊行为形式：挑战情节使人想设立更高目标，想接受新挑战，想工作更努力，想坚持更长久；联系情节使人想与他人合作，想伸手帮助他人，想对人更宽容；创造情节使人想做不一样的事，想创新，想实验新办法。因此，选对了故事，不仅能引导我们的行为方向，还能充满我们的心理电池，给予我们行动的能量。值得一提的是，这些情节都不会驱使“感觉良好”式行动。人们不会因此而想要去自我享受（如听轻音乐、看电视、吃大餐等）；相反，人们会想要出门工作，有所成就。因此，这些故事激发的是生产性行为而不是被动的自我投入行为。
挑战情节
大卫（David）和歌利亚（Goliath）的故事就是典型的挑战情节。主人公成功克服了令人望而生畏的巨大挑战，年轻勇士大卫用自制的投石弹弓打倒了腓利士巨人歌利亚。挑战情节还有许多其他版本：反败为胜的故事、麻雀变凤凰的故事和身残志坚者终成大器的故事等。其中的关键要素就是这些障碍对于主人公来说都极难克服，我们每个人脑中都装有一大堆挑战情节的故事，即使没有名人担纲主角，挑战情节也或多或少地启发和鼓励我们行动去努力冲破自己的障碍。
联系情节
1. “好撒玛利亚人”今天指的是在别人陷入困境时主动伸出援手的人。《圣经》中“好撒玛利亚人”的原版故事更加深刻：当时，撒马利亚人和犹太人之间存在着强烈的敌意，而故事中的其他主要角色都是犹太人，故事里的撒马利亚人并不只是个好心人而已，他是个跨越了巨大社会鸿沟来救助一个伤者的好心人。故事的启示很清楚：好邻人会表现出怜悯和同情，而且不仅限于对自己的同类。联系情节的要点就是，讲跨越鸿沟建立关系的故事，促使我们想助人为乐、待人宽容、与人合作和爱人如己，不论是种族、阶级、民族、信仰、地域或是其他巨大分歧。
2. 联系情节倒也不一定要攸关生死，就如黑人橄榄球运动员乔·格林（Joe Greene）那个著名的“坏蛋乔·格林”广告一样：骨瘦如柴的白人小球迷遇到人高马大的黑人明星球员，一瓶可乐就把他俩联系了起来；联系情节也极适合运用在爱情故事里，比如《罗密欧与朱丽叶》和《泰坦尼克号》。
3. 联系情节讲述的则是人际关系和与人为善，。如果你是在公司年终晚会上讲故事，联系情节可能最合适；如果是在公司新项目启动大会上讲话，选择挑战情节保准没错。
创造情节
1. 创造情节是有关人们脑力智慧上的突破，解开长久以来的迷思，或是以打破常识和创意革新的办法处理问题。原型或许可以说是苹果落到牛顿头上的那个故事。
2. 英格索兰公司（Ingersoll-Rand）推出新产品的速度很慢，因此公司成立了一个项目小组，目标定为一年内研发出新的研磨机——时间压缩到1/4。根据企业文化的一般理论来看，这想法成功的机会相当渺茫。其中一个故事内容是关于新研磨机外壳是要用塑料还是金属的这个关键性决定。塑料对于用户来说更舒服，但是塑料能像金属一样坚固耐用吗？依照英格索兰过去的传统做法，会对两种材料进行旷日持久而又细致深入的抗拉和抗压强度测试。不过，“研磨机小组”想出了一种不太正规的“拖拉测试”程序：小组成员把两种材料的样品绑在一部租来的汽车的后保险杠上，然后在停车场里兜圈子，车后的材料就在地上拖着。他们一直开到警察来叫他们停下才罢休。测试结果就是，这种新的合成塑料材质和传统金属一样耐用。问题就这样迎刃而解了。“拖拉测试”是一个创造情节，加强了团队的新文化，其隐喻是：“我们仍需要找出正确的数据来做决定，只不过动作要快很多。” 如果由你来领导这支“研磨机小组”，你想要设法重建公司文化，那么你就应该随时留意创造情节。你要是听说手下有人常常在停车场里拖着金属跑，就该知道你已经找到答案了。
3. 著名探险家欧内斯特·沙克尔顿（Ernest Shackleton）在探险过程中历经各项严峻考验（很明显这是典型的挑战情节），若有一人拖后腿，所有人都活不成。沙克尔顿想出了一套极富创造力的办法，用来对付那些成天发牢骚的家伙。沙克尔顿规定：休息时，那些人各自睡在自己的帐篷里；分组工作时，那些爱抱怨的人都跟沙克尔顿安排在一起。由于沙克尔顿总是在场监督，也就减少了这些人对其他队员的负面影响。创造情节会启发我们不走寻常路，另起炉灶，革故鼎新。
世界银行的故事
1. 斯蒂芬·丹宁（Stephen Denning）任职于世界银行的非洲的事务（这是该行第三大业务核心地区）；但上级要求他去“研究信息问题”， “现在这个银行关心的是资金流通，而不是信息流通。新指派的这项任务岂不是等于将自己打入公司冷宫？” 这份工作不仅在人事上相当不讨喜，而且异常艰巨，因为世界银行在业务上的专业知识分散在世界各地的各机构各部门，不同发展中国家的专家甚至可能不知道对方的存在，更不可能相互交流经验。丹宁一次和一个刚从赞比亚回来的同事共进午餐，这位同事正在想办法对抗当地的疟疾，告诉丹宁他想办法连上了互联网，并在美国亚特兰大的疾病防治中心（Centers for Disease Control，简称CDC）网站上找到了他需要的答案。（要知道那是1996年，那时候大家查找信息的第一步不会想到要上网，尤其是在非洲。）过了一段时间，丹宁突然领悟到这个故事就是知识管理力量的完美范例， 知识管理的愿景不就是这位医疗工作人员不应该被迫四处碰壁，最终登上疾病防治中心的网站才找到所需的信息。他本该能直接取用世界银行的知识库。
2. 丹宁开始在跟同事的谈话中提及这个故事，强调世界银行应该郑重考虑把知识管理放在优先位置。几周后，丹宁得到一个与银行高层管理委员会面谈的机会，短短十来分钟里，他必须提出一套全新的组织战略，还得赢得委员会的首肯。任务非常艰难。首先，丹宁勾勒出了问题：世界银行在汇总现有知识方面所经历的困难以及信息系统目前所处的尴尬地位。接着，大多数人会做的恐怕就是重复一套知识管理的学问，再引用一些权威空话；而丹宁不落窠臼，他讲了那个赞比亚的故事。丹宁刚做完汇报，两名高管立刻开始大谈他应该采取各种行动来推行这个项目。丹宁心想：“10分钟前这些人理都不肯理我，现在居然变成是我不够用心执行他们的观念。”不过他后来就想通了：“多妙啊！他们偷了我的点子。现在这已经变成他们的点子了！” 接着，丹宁受邀前去把自己的观念向银行最高层领导人（包括总裁在内）汇报。同年年底，总裁宣布，知识管理是世界银行的优先目标之一。
3. 2001年，丹宁写了一本见解深刻的《跳板》（The Springboard ），“跳板故事”，能让人看到现有问题如何发生改变的故事。跳板故事讲的是未来的可能性，一个重要优点就是能够抵抗怀疑论，进而产生代入感。
1) 丹宁起初觉得讲故事不符合自己的直觉，他一直相信直截了当的重要性，总担心讲故事太模棱两可，且太缺乏普遍性。问题是，你让听众一目了然，他们的反应可能是反对，如果你直接提出某个论点，你就等于暗示对方要评价你的论点，即判断、争论乃至批判你的观点，于是他们就可能提出反驳，至少在心里面会；要是用讲故事的方式，你就能让听众置身其中，让他们参与这个观点，邀请他们一块加入。听众“心中的小声音” 总是会跳出来反驳演讲者的观点，“传统的沟通理念是要我们忽略心中的小声音，希望它能乖乖地保持安静，好让信息顺利通过。但是我的建议是：不要忽略那些小声音……相反，应该跟它和谐共处。给它一点儿事做，让它参与进来。跟小声音讲故事，再从中引出另一个故事。”
2) 除了产生代入感以外，目标明显和界限清楚的故事可以让听者切换到解决问题的模式中。我们究竟会参与到多少问题的解决过程中会因故事而定：观看《泰坦尼克号》时，我们恐怕不会开动脑筋研究如何改进航行系统，帮助船只尽早发现冰山；但我们的心绪会随着主角的经历此起彼伏，也会在他们遭遇问题时为之加油鼓劲：“当心你身后”“快痛骂他一顿”“别打开那扇门”。
3) 跳板故事绝不只是让我们替主角解决问题。跳板故事是一种集体进行个人定制的练习，每一位听者都利用同一个跳板来达到稍有不同的目的。
会议记录故事书
1. 克莱因的公司为大会上5项同时进行的议题分别派了专人负责监督记录。每当有人讲了个故事，他们就会记下来。会议结束后，各位监督员比对了各自的记录，发现已经搜集到一系列“好笑、悲惨且刺激”的故事。大家把故事整理归类后寄给了会议主办人。而会议演讲者看到总结记录却怒不可遏，觉得自己的故事被断章取义，他们不希望自己在别人记忆中只是个会讲一堆轶闻趣事的人。他们事前寄给会议主办人的演讲大纲都充满智慧。我们并不想把这些演讲者描绘成讨厌新观念的坏人：你构思了绝顶完美的演讲，总结了长年积累的工作经验，你的目标是帮助别人学会一套你多年来构建的复杂框架；你架设了一座壮丽的理论大厦！然后克莱因这帮人走到你的宏伟大厦前，拆下几块墙上的砖头，还想用这来骗人说它们是你全部的劳动成果。再一次，“知识的诅咒”蛊惑了这些演讲者。当他们讲着“保持沟通渠道畅通”这类教训时，他们脑中响起一首歌，充满了热情和感动。他们回忆起当初领受这些教训的经验，挣扎浮沉、政治斗争、不慎失误与锥心痛楚。他们是打着拍子的击节者，但他们忘记了，听猜者是无法听到他们所知的旋律的。
2. 好的信息必须由常识转变成非常识。“保持沟通渠道畅通”和“问题越堆越多时务必快刀斩乱麻”这些建议里只有常识，愿意聆听这类教训的人恐怕更可能关闭沟通渠道，或是面对巨大困难时踌躇不前。故事几乎可以单独击败“知识的诅咒”。事实上，故事天生就包含了我们六项检查表（简、奇、具、信、情、事）上的大部分项目：“具体” “情感”和“意外”。要想有效运用故事，最困难的部分就是保证故事的“简单”， 光是讲一个精彩的故事并不够，确定故事反映了你的核心信息。你可不希望见到自己的将军在开战前集合部下时，对大家讲一个联系情节的故事吧。
结语
黏性如此产生
1. 有的创意就是会很有黏性，挡也挡不住。不过，创意若要产生黏性，听众自有投票权。听众可能改掉你创意的本意，就像迪罗谢的例子；听众也可能改良你的创意，就像福尔摩斯的例子；听众还可能保留你创意的一部分而丢掉其他部分，就像卡维尔的例子。
1) 利奥·迪罗谢（Leo Durocher）嘲笑输球的对手巨人队：“诸位好人！请看那边。你们说还有谁比梅尔·奥特（Mel Ott，巨人队经理）更好呀？或者比其他巨人队球员更好呢？哎呀，他们可是全世界最好的人啊！他们排在哪？第7名！” 这句挖苦人的俏皮话在人们口中传来传去，没多久就开始演化了，变得更简单、更通用，最后变成一句讽刺人生的评断：“好人总是屈居末座。”不再提巨人队，不再提第7名，语义上根本就跟棒球无关了。多年来他一直否认自己说过这句话（当然，他确实没说过），但最终还是接受了，这句话成了迪罗谢自传的书名。
2) 福尔摩斯从来没说过：“这是基本的，我亲爱的华生（John Watson）。”这或许难以置信，因为这句引语跟我们对于福尔摩斯的图式完全吻合。为什么这句不存在的引语黏性如此之强呢？福尔摩斯经常说“亲爱的华生”，也经常说“这是基本的”。要想引用福尔摩斯侦探故事里的文字，很自然就会犯两句拼成一句的错误。而且就像适应性极强的生物变种一样，毕竟，这句名言描述了福尔摩斯的形象精髓：这位聪明绝顶的侦探再忙也要去调侃一番他忠心耿耿的助手。
3) 卡维尔是否应该为“关键是经济啦，笨蛋”这句话所传达的观点之成功而感到高兴呢？一方面，他的话引发了强而有力的反响，甚至成为此次竞选定位的关键工具；但另一方面，他的信息只有1/3传了出去！他同时写下来的还有两句：“改变和重复又重复”以及“别忘了医疗保健”。这两句话黏性不强。
2. 我们都希望自己的信息能够按照我们设计的模式流传下去，如果世人改变了我们的创意，或是删减了我们的创意，我们只需确定：听众改过的版本是否仍保留了我们观点的核心，即我们需要传达的最重要的真理？如果是的话（“关键是经济啦，笨蛋”），那么我们不妨虚心接受听众的判断。我们身为观念创造者之成败，终究不是看众人是否愿意效仿我们的一字一句，而是看我们的目标是否达成。
发掘的力量
1. 观点发掘的障碍在于，我们思维处理趣闻轶事的方式跟处理抽象概念很不一样。假如诺德斯特龙的经理得到的是抽象概念，像“本季度将顾客满意度提高10%”，这个抽象概念便会触发管理思维：我们要怎么做才能达成目标？但是，销售员为顾客的汽车防滑链退货、帮顾客暖车之类的故事则会激发另一种思维模式。我们可能会把这种思维模式归入其他日常的个人信息里去，有趣但无关紧要。从某方面来说，我们在脑中有一堵墙，把小事（比如说故事）和大事分隔开来。而要发掘创意，你就得敏锐地嗅出它的潜力，就得把这堵墙拆掉，这也绝非想象中那么容易。
2. 打个粗略的比方，如果我们知道圣诞节或者某人生日要来了，我们心里就会开启一个自我叮嘱过程，就好像我们可以戴上“爸爸礼物眼镜”，提醒自己：“老爸是个机械发烧友，所以得多留意哪儿有超酷的小玩意儿。” 但我们要是碰巧见到一个伸缩式旋转激光灯，就会立马意识到这是可以考虑送给爸爸的礼物；同理，戴上“核心观点眼镜”，这种筛选器就可以帮你发掘出为客人暖车的故事，这其实就是完美主义的象征，而不仅仅是一段有趣的小插曲。
3. 出色的发掘者永远胜过出色的创造者。因为全世界生产出来的出色观点，永远多过任何一个个体所能生产出来的出色创意，即便此人是创意天才。
演讲者和黏性创意者
1. “演讲天分”和“让创意具有黏性”的能力是毫无关联的，演讲比赛中讲得最流畅，最有魅力的人很容易因为抓住观众注意力而得高分，但几分钟后听众们对演讲的观点多数忘得一干二净。英文口语不够流利、演讲技能排名垫底的外国学生，却突然间能跟说母语的学生平起平坐。黏性最高的演讲学生要么借用故事来阐述，要么调动观众情感，要么只强调1个重点而不是10个重点。当学生们回忆演讲内容时，63%的人记得故事，只有5%的人记得个别数据。
1) 第一个障碍是埋没导语的自然倾向。懂得太多信息或者掌握太多信息，最大的坏处就是会产生全部分享给别人的冲动，删减资料，突出核心，并不是人人都懂的道理。文章质量取决于资料的相关性和清晰度，而不是搜集到的资料数量。
2) 第二个障碍是关注呈现方式而非信息本身的倾向。公共演讲者自然会希望自己看起来沉稳镇静、富有魅力且积极励志。魅力无疑可以让设计完善的信息更有黏性，但全世界所有魅力加起来也救不了一场烦琐而没有重点的演讲。
3) 第三个障碍是决策瘫痪，由于选择过多或情况不明而导致的焦虑和非理性状态。想想奔迈掌上电脑领导人杰夫·霍金斯，要让团队专注在有限的核心议题而非全部问题上，该有多么困难。要打败决策瘫痪，交流者必须下苦功找到核心：老师的课程计划里可以包含50个要传授给学生的概念，但若想卓有成效，就必须集中精力让其中2~3个概念产生黏性；经理必须表达出“人名、人名，还是人名”或“全球票价最低的航空公司”的格言，好让员工在模糊不明的情境下做出决策。
4) 第四个障碍是“知识的诅咒”不是个简单的对手，因为在某种程度上，“知识的诅咒”是无法避免的。
A. 阐明信息分为两步：解决阶段和传达阶段。在解决阶段，你运用自己的专业知识得出你要和别人分享的观念。医生得要经历10年苦读再加医院实习才有资格提供解决之道，公司经理可能要琢磨上几个月才能解决问题。
B. 问题就出在这里：解决阶段对你有利的因素会在传达阶段反过来阻挠你。要解决问题，你就需要专业知识，但你无法把专业知识和“知识的诅咒”分离开来。分享解决之道的时候，你会以为观众都像你一样知道它们：你会强调很多数据，这是你在解答过程必不可少的统计数字，然后你会发现没有人过后还记得；你会跟听者分享你的总结警句，是你研究分析了长达数月之后找出的首要真理；然后就像那位要求一线员工“股东价值最大化”的首席执行官一样，没有人清楚你的总结箴言跟平日工作内容有何关系。
2. 我们在训练人们如何“解决”和训练他们如何“传达”时所投入的时间全然不成比例。大学教授必须修过几十门专业领域的课，却没有一门是关于如何教书的内容；公司经理似乎都以为，只要从头到尾演示了一遍满是结论的幻灯片，他们就成功传达出了自己的观点。他们若是能言善辩，可能还会在员工和同事之间塑造起“决断果敢”“擅长管理”或是“很鼓舞人”之类的印象。但就像斯坦福大学的学生一样，等到他们发现自己所说的内容完全没有产生影响时，才会大吃一惊。他们只分享了资料，并没有创造出有用或持久的创意，因此这一想法一点儿黏性都没有。
黏性创意：沟通框架
1. 要让创意产生黏性，有效而又持久，你必须让观众实践五个步骤。可惜多数人总会认为别人一定能理解和在乎自己已经理解和在乎的观点，避免受制于“知识的诅咒”，对应的黏性创意成功的补充检查清单为：（一）集中注意听—意外；（二）听懂并记住—具体；（三）同意或相信—可信；（四）关心、在乎—情感；（五）能起而行动—故事。
2. 因此，我们不必费心去猜别人能不能听懂我们的观点，而是应该问自己：“观点是否具体？”不必费心去猜别人会不会在乎我们的观点，而是应该问自己：“观点是否带有情感？是否逃出了马斯洛的‘地下室’？是强迫别人扮演分析性角色，还是让别人投入情感？” “简单”并不在上面的清单里，因为“简单”主要属于解答阶段：打磨信息核心，使之越精炼越好。不过“简单”信息在整个过程中都有帮助，尤其是能帮助别人理解和行动。
创意诊断的沟通框架：症状与解决
1. 症状： “没有人在听我说话”或“他们看起来很厌倦，这类东西他们听得多了”；解决：破坏听众的预测机器，让他们惊讶后集中注意力。传达：告诉他们一些“非常识”的导语：“下周四不上课”和“小诺在给顾客免费包装从梅西公司买来的礼物”。
2. 症状：“我才讲到一半他们就不怎么听了”或“快到结尾时他们已经心不在焉了”；解决：制造好奇心缺口，只告诉他们一部分，让他们意识到自己还缺少一些知识就行了。传达：鲁恩·阿利奇给大学橄榄球赛制作的赛前简介，告诉观众比赛所处的环境背景；或者制造悬疑或谜题，而在沟通过程中慢慢解开，比如土星光环的故事。
3. 症状：“我跟他们讲的时候大家都在点头，却总没有人照着去做”；解决：用具体的语言，把信息变得更简单，。运用别人已有的知识，让自己所表述的目标更明确，何让人听懂并记住；传达：善用生成性类比，比如迪士尼乐园的“演员”类比，或者运用具体、真实生活中的例子，比如不要空谈“知识管理”，要讲一个赞比亚医疗工作人员从互联网上找到疟疾信息的故事。
4. 症状:“交流会上好像每个人都在自说自话”或“大家的知识背景很不一样，真的很难教”；解决：创造高度具体的合作领地，引导人们共享自己的知识。传达：着力针对特定范例或个案，不要用抽象概念。比如创业人把文件夹扔到桌上，引起众人头脑风暴。
5. 症状：“他们都不信这一套”；解决：为你的信息找出有说服力的生动细节（比如年纪73岁的老年舞者或是排出的水比饮用水更干净的环保型纺织布料工厂）。少用权威，多用反权威。
6. 症状：“我说什么他们都要反驳”或“我的时间全花在跟他们辩论上面了”；解决：讲一个跳板故事来平息听众的怀疑，将他们转入解决问题的创造模式。远离统计数据和事实，走向有意义的实例。讲一个能通过“西纳特拉测试”的故事。
7. 症状：“他们完全无动于衷”或“似乎没人对这事有热情”；解决：特蕾莎修女效应（人们比较关心具体个人而不是抽象群体）。给他们讲个挑战情节或者创造情节的启发性故事。诉诸身份认同感（“别把得州弄乱”广告提出不乱扔垃圾才是“得州佬”应有的行为）。
8. 症状：“以前能让大家兴奋起来的事情现在都没用了”；解决：跳出马斯洛的“地下室”，尝试诉诸人们心中较高层次的自身利益。
9. 症状：“每个人都点头称是，但接着就没下文了”；解决;用挑战情节的故事来启发他们（比如贾里德、大卫和歌利亚的故事），或者用跳板故事来使他们有参与感（比如世界银行的例子）。要确保你的信息足够简单、足够具体才能有用：将之转变成格言（“人名、人名，还是人名”）。
约翰·肯尼迪与弗洛伊德·李
1. 本书所讲的全都是面临普通问题的普通人，他们的名字没有黏性，但他们运用黏性创意六大原则后的故事很有黏性。一个做普通工作的普通人，做了件不普通的事。所有这些人都是以推出了有影响力的观念而卓尔不群。他们没有权力，没有名气，没有宣传公司，没有广告经费，没有炒作专家。这也就是创意世界中最厉害的一点：我们任何一个人，只要有真知灼见，只要有正确信息，都可以让创意产生黏性。
2. 黏性创意都有其共性，在本书中我们借用逆向工程 （亦称“反求工程”，指根据已有的东西和结果，通过分析来推导出具体的实现方法）的办法加以剖析。我们希望你能把这些共性（黏性创意成功检查表）运用到自己的创意中去。检查表一点儿都不难，但检查表也并非自然的、直觉的。检查表要求你勤勉用功，要求你保持警觉。“你不用统计数据反倒讲了个故事时，他们都笑你，但当你的创意产生黏性时……”