企业文化落在墙上，跟管理者有关系，追根到底，实质跟他们的管理者/老板的关系最大，正所谓：“上行下效”——嘴上说说，做做表面功夫罢了，何必那么较真？
管理者制定的准则只是要求下属去做，没有要求管理者做到或督促员工执行到位
很多老板或者管理者，都是自己想下属做什么，就自己写下去，让行政或总监以上的人去要求下属，自己却不受这个限制，并且拥有“特权”去绕过去，只是用来要求员工的，并不是用来要求自己的，没要求自己能做到，这样的管理者是没有领导力的，意味着追随他的人是因为提供的钱或者岗位而甘愿忍受一下，而能力强的人很少会追随这样的上司或老板，因为他们的人格魅力不够吸引，没有身体力行地去影响和感染整个团队成员，自然没办法得到人心。
除此之外，下属看到上司/老板这样，他自己没做到，却要求下属做到，下属认为领导只是说说罢了，并不会正直去抓，而真抓，他的言行不一致，可信度不强，这样的人可跟可不跟，要是有更好的机会去跳槽，自然就不会留在这了。
当你作为上司，你自己先做到企业文化，再去要求下属去做，你自己心里不会慌，对下属产生的影响也大，他人也愿意配合你，执行企业的文化。
管理者应该把企业文化贯穿在日常的工作当中去，就要在平时的工作交流与观察中，是否有践行企业文化？
企业文化就像一个人的价值观，你能通过他在工作中表现出来的行为与说话的内容中看出来，他到底有没有做到，或者说是他对这个企业文化是怎样理解的，如果理解偏了，你就给他反馈并纠正他的行为，在平常工作中企业文化做得好的人，应给予赞赏或奖励，并且尽可能地让更多的人加入到这个大军中来，鼓励他们都往这个方向靠，成为常态化。要是一开始做到的人比较少，那怎么办？你可以试一下这办法：
1.用短期激励来让下属符合你的企业文化
金钱奖励，做到这行为的就给奖励，等大家养成习惯后就停止给奖励；
2.聘请有认同你企业文化并能做到的员工
在面试的时候，讲明白你的企业文化，并在试用期的时候，不仅考虑他做事的能力与结果，也要把企业文化理解与践行考虑进去，
3.对下属的提拔考核里面，加入相关的考核，达标了才能晋升
岗位的晋升不仅要有出色的业绩，更要有培养践行企业文化的下属、可接你岗位的候选潜力者，为企业持续不断地输送人才，过了这个考核，自然待遇和期权都不会亏待的，与此同时能保持组织的稳定性，企业做大不是靠一个人，靠的是共同努力、奋斗的一群人，强者愿意与强者竞争，为伍，有更多的人加入公司，而不是只弱者为伍，认为自己很重要。
作为老板也要评估，践行企业文化对客户、员工个人、公司产出什么样的价值？这得到认同了吗？
我们把企业文化做到后，然后呢？它跟上时代的变化了吗？这样做对客户有帮助吗？是否得到了客户的认可？如果没得到，是不是要调整一下，把旧的去掉，或者加入新的进来，与时俱进，所有做的要围绕“客户认可的价值”来做，而不是自嗨，
对员工个人会有什么样的帮助？他们能否从中得到好处？自律地做为他们带来了什么样的变化？而他们是否从心里认可你这企业文化？
对公司的帮助是什么？能否提升团队协作时的效率？能否自觉维护好公司的利益？
我们不仅要把企业文化监督落地，更要想明白这样做是为了什么，能产出什么样的价值，对客户、员工个人、公司各有啥益处，更要与时俱进，而不是一成不变，只有这样才会有员工去践行你的企业文化，跟随着公司发展而做出相应的改变，人毕竟都是有灵性的，不仅要执行，更要有思想地去做，去多思考为什么，这样做能带来什么样的益处，去培养下属的洞察力，当整个组织的人都这么做的时候，那么组织自发性运作就会越来越好，总比一个很强的CEO/老板在前面拉着组织跑要强。
总结一下，企业文化只挂在墙上，为啥而落不了地？
其问题在于这企业的管理者/老板身上。作为管理者不仅要求下属做到，更要自己亲自先做到，让下属的行为改变，可以用自己身体力行地去影响、督促下属、聘请认可企业文化并能有执行力的员工、使用奖励手段等去改变下属行为，更重要的是你提出来的企业文化对客户价值、下属的工作与个人的利益有啥关系？关系越强，员工越维护你的企业文化和把企业文化落地。